Seuls 39% des family offices ont mis en place un processus d'évaluation de leur efficacité globale, d'après l'enquête sur les family offices (rapport UBS/Agreus sur la gouvernance des entreprises familiales 2025), qui a interrogé 106 family offices. Les conséquences apparaissent clairement dans les données. Parmi les family offices ne disposant pas d'un processus de révision, seuls 33% ont jugé leur gouvernance efficace en matière de communication, 31% en matière de prise de décision conjointe et 19% en matière de contrôle des décideurs familiaux. Parmi ceux qui disposent d'un processus d'évaluation, les chiffres sont nettement plus élevés dans tous les domaines.
Le problème n'est pas que les structures de gouvernance échouent. C'est que de nombreuses familles fortunées ne disposent d'aucun mécanisme leur permettant de savoir si les leurs fonctionnent. Il y a une différence significative entre avoir une gouvernance et gérer une gouvernance. Il existe une autre différence, moins souvent reconnue, entre la gestion et l'évaluation de la gouvernance. L'activation n'est pas la même chose que la responsabilité. Un family office qui organise des réunions du conseil d'administration, distribue des ordres du jour et dispose d'une constitution familiale ne dispose toujours pas d'un moyen fiable de savoir si tout cela fonctionne comme prévu.
L'asymétrie des mesures
Le rapport de Campden Wealth / AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025, via son enquête, qui a été menée auprès de 146 family offices, a permis de mesurer la satisfaction dans 16 domaines fonctionnels. La performance des investissements arrive en tête, 64% des personnes interrogées l'ayant jugée favorablement. L'éventail des options d'investissement suit de près avec 60%. La gouvernance des bureaux se situe près du bas de l'échelle, avec 50% parmi les personnes interrogées. La planification de la succession et l'éducation de la prochaine génération ont obtenu des scores encore plus bas.
L'écart entre la satisfaction de l'investissement et la satisfaction de la gouvernance n'est pas principalement un problème de mise en œuvre. Il s'agit d'un problème de mesure. Les family offices savent ce que font leurs investissements parce qu'ils ont mis en place l'infrastructure nécessaire pour en assurer le suivi : plateformes de reporting, flux de données des dépositaires, tableaux de bord des performances. L'infrastructure équivalente pour la gouvernance n'existe tout simplement pas dans de nombreux bureaux. Sans boucle de rétroaction, les performances en matière de gouvernance sont invisibles.
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Selon le rapport UBS/Agreus, seuls 25% des family offices procèdent à une auto-évaluation annuelle. L'asymétrie est frappante : une décision d'allocation d'actifs fera l'objet d'un suivi, d'une analyse comparative et d'un réexamen trimestriel. Une structure de gouvernance adoptée il y a cinq ans n'a peut-être jamais fait l'objet d'une évaluation formelle.
Le déficit d'examen en pratique
Les données d'UBS/Agreus concrétisent le coût de cette lacune. Les family offices qui ont mis en place un processus de révision se sont déclarés nettement plus efficaces que ceux qui n'en ont pas : 47% contre 33% pour la communication, 47% contre 31% pour la prise de décision conjointe, 33% contre 19% pour la surveillance des décideurs familiaux.
Ces évaluations ont été autodéclarées et montrent une corrélation et non une causalité. Il se peut que la révision de la gouvernance améliore l'efficacité. Ou que les familles les plus efficaces sont plus susceptibles de procéder à un examen. Mais la tendance constante est bien là et ne doit pas être ignorée.
Il en va de même au niveau du conseil d'administration. Les conseils d'administration des entreprises familiales qui ont mis en place un processus d'évaluation annuelle ont plus de 2,5 fois plus de chances de s'estimer efficaces que ceux qui n'en ont pas. La logique est simple : les conseils qui examinent leurs propres performances créent une boucle de rétroaction que les conseils qui ne disposent pas d'un tel processus ne peuvent pas reproduire. Les problèmes apparaissent. Des ajustements sont effectués. L'efficacité s'accroît, lentement mais de manière mesurable, au fil des années et des générations.
A quoi ressemble l'examen de la gouvernance
Pour de nombreux family offices, l'examen de la gouvernance est soit absent, soit informel. Il n'est pas nécessaire de procéder à un remaniement structurel radical pour en faire un exercice délibéré. Il s'agit simplement de considérer la gouvernance comme un élément qui mérite le même type d'examen périodique que celui appliqué à la stratégie d'investissement.
La forme la plus élémentaire est un examen annuel du family office lui-même : le family office remplit-il son mandat ? Répond-il à l'évolution des besoins de la famille ? Le rapport UBS/Agreus décrit ce processus comme distinct de l'évaluation des performances individuelles des employés. L'accent est mis sur la manière dont le family office sert sa famille.
Les comités d'investissement bénéficient d'un processus équivalent. Le rapport UBS/Agreus a identifié l'auto-évaluation annuelle comme l'un des facteurs les plus importants de l'efficacité des comités d'investissement. Les comités qui s'engagent à s'améliorer sont ceux qui examinent régulièrement leurs propres performances. À en juger par le rapport, cette pratique n'est actuellement en vigueur que dans un quart des comités d'investissement. Cela signifie que les trois quarts d'entre eux fonctionnent sans mécanisme structuré pour évaluer s'ils font bien leur travail.
La responsabilité externe ajoute une dimension supplémentaire. Les conseils d'administration d'entreprises familiales qui ont fait appel à un consultant en gouvernance indépendant ont 2,5 fois plus de chances de se considérer comme efficaces que ceux qui ne l'ont jamais fait. La logique est ici identique à celle de l'audit externe en finance : il ne s'agit pas d'un signal de méfiance, mais plutôt de la reconnaissance des limites de l'auto-évaluation. Un examen interne de la gouvernance identifie ce que les participants peuvent voir. Un examen externe identifie ce qu'ils ne peuvent pas voir. Pour les familles habituées à soumettre leurs décisions d'investissement à un examen indépendant, l'application du même principe à la gouvernance n'a rien d'exagéré.
La documentation est à la base de toutes ces pratiques de révision. Les familles disposant d'une constitution sont deux fois plus susceptibles de se considérer comme des communicateurs efficaces. Les comités d'investissement disposant d'une déclaration formelle de politique d'investissement étaient 2,8 fois plus susceptibles de s'estimer efficaces. Les familles disposant d'un plan de succession sont quatre fois plus nombreuses à considérer que la prochaine génération est préparée. La documentation ne remplace pas l'examen, mais elle donne à l'examen une base de travail. Un organe de gouvernance qui n'a pas de mandat écrit ne peut pas évaluer de manière significative s'il en remplit un.
À retenir
Les familles qui parviennent à une bonne gouvernance ne sont pas nécessairement celles qui disposent des structures les plus sophistiquées. Ce sont celles qui considèrent la gouvernance comme quelque chose qui mérite d'être examiné.
Le rapport UBS/Agreus brosse un tableau clair de la situation : les familles efficaces “évaluent leurs organes de gouvernance chaque année et réfléchissent à la manière dont elles peuvent s'améliorer”. Cette pratique est cohérente, délibérée et continue : il ne s'agit pas d'un exercice ponctuel, mais d'un engagement permanent à rendre des comptes.
L'intelligence patrimoniale consolidée joue un rôle de soutien dans l'examen de la gouvernance qui est réel mais souvent sous-estimé. Lorsqu'un family office examine si sa gouvernance fonctionne, la qualité de cet examen dépend en partie des informations disponibles : un historique partagé des performances, un registre des décisions prises et des résultats obtenus, une visibilité consolidée du patrimoine à laquelle toutes les parties prenantes peuvent accéder à partir de la même source.
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