Nur 39% der Family Offices verfügen über ein Verfahren zur Bewertung ihrer Gesamteffizienz, so die Studie UBS/Agreus Family Enterprise Governance Report 2025, bei der 106 Family Offices befragt wurden. Die Folgen zeigen sich deutlich in den Daten. Von den Family Offices ohne Überprüfungsprozess bewerteten nur 33% ihre Unternehmensführung als effektiv in Bezug auf die Kommunikation, 31% in Bezug auf die gemeinsame Entscheidungsfindung und 19% in Bezug auf die Aufsicht über die Entscheidungsträger der Familie. Bei denjenigen mit einem Überprüfungsprozess waren die Zahlen in jeder Dimension deutlich höher.
Es geht nicht darum, dass Governance-Strukturen versagen. Es geht darum, dass viele wohlhabende Familien keinen Mechanismus haben, um zu wissen, ob ihre Strukturen funktionieren. Es gibt einen bedeutenden Unterschied zwischen dem Vorhandensein von Governance und der Ausübung von Governance. Es gibt noch einen weiteren, weniger häufig anerkannten Unterschied zwischen dem Führen einer Governance und ihrer Bewertung. Aktivierung ist nicht gleichbedeutend mit Rechenschaftspflicht. Ein Family Office, das Vorstandssitzungen abhält, Tagesordnungen verteilt und eine Familienverfassung hat, kann trotzdem nicht zuverlässig wissen, ob irgendetwas davon wie beabsichtigt funktioniert.
Die Asymmetrie der Messungen
Der Campden Wealth / AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025, in der 146 einzelne Family Offices befragt wurden, wurde die Zufriedenheit in 16 Funktionsbereichen untersucht. Mit 64% der Befragten, die dies positiv bewerteten, rangierte die Anlageperformance an der Spitze. Das Angebot an Anlagemöglichkeiten lag mit 60% dicht dahinter. Die Verwaltung des Büros lag mit 50% der Befragten an letzter Stelle. Die Nachfolgeplanung und die Ausbildung der nächsten Generation wurden noch schlechter bewertet.
Die Diskrepanz zwischen der Zufriedenheit mit Investitionen und der Zufriedenheit mit der Governance ist nicht in erster Linie ein Problem der Umsetzung. Es ist ein Problem der Messung. Family Offices wissen, wie sich ihre Anlagen entwickeln, weil sie die Infrastruktur aufgebaut haben, um dies zu verfolgen: Berichtsplattformen, Dateneinspeisungen von Depotbanken, Performance-Dashboards. Die entsprechende Infrastruktur für die Governance ist in vielen Büros einfach nicht vorhanden. Ohne eine Feedback-Schleife ist die Leistung der Governance unsichtbar.
Vermögens-Aggregation: Einfach, dynamisch und sicher Unvergleichlich. Entdecken Sie die Altoo Wealth Platform!
Nur 25% der Family Offices führen jährliche Selbstüberprüfungsprozesse durch, so der UBS/Agreus-Bericht. Die Asymmetrie ist frappierend: Eine Entscheidung zur Vermögensallokation wird nachverfolgt, mit Benchmarks verglichen und vierteljährlich überprüft. Eine Governance-Struktur, die vor fünf Jahren eingeführt wurde, ist möglicherweise noch nie formell bewertet worden.
Die Überprüfungslücke in der Praxis
Die Daten von UBS/Agreus machen die Kosten für diese Lücke deutlich. Family Offices mit einem Überprüfungsprozess stufen sich selbst als wesentlich effektiver ein als solche ohne einen solchen Prozess: 47% im Vergleich zu 33% bei der Kommunikation, 47% im Vergleich zu 31% bei der gemeinsamen Entscheidungsfindung, 33% im Vergleich zu 19% bei der Beaufsichtigung der Familienentscheidungsträger.
Diese Bewertungen wurden von den Befragten selbst abgegeben und zeigen eine Korrelation, keine Kausalität. Es könnte sein, dass die Überprüfung durch die Verwaltung die Wirksamkeit verbessert. Oder dass effektivere Familien eher zu einer Überprüfung bereit sind. Aber das einheitliche Muster ist sicherlich vorhanden und sollte nicht ignoriert werden.
Das gleiche Muster gilt für die Vorstandsebene. Vorstände von Familienunternehmen mit einem jährlichen Überprüfungsprozess stufen sich selbst mit mehr als 2,5-mal so hoher Wahrscheinlichkeit als effektiv ein wie Vorstände ohne einen solchen Prozess. Die Logik ist einfach: Vorstände, die ihre eigene Leistung überprüfen, schaffen eine Rückkopplungsschleife, die Vorstände ohne ein solches Verfahren nicht wiederholen können. Probleme tauchen auf. Anpassungen werden vorgenommen. Die Effektivität steigt langsam, aber messbar, über Jahre und Generationen hinweg.
Wie die Überprüfung der Governance aussieht
Bei vielen Family Offices findet eine Überprüfung der Unternehmensführung entweder gar nicht oder nur informell statt. Damit dies bewusst geschieht, bedarf es keiner dramatischen strukturellen Überarbeitung. Es geht lediglich darum, die Governance als etwas zu behandeln, das die gleiche regelmäßige Überprüfung verdient wie die Anlagestrategie.
Die grundlegendste Form ist eine jährliche Überprüfung des Family Office selbst: Nimmt das Büro seinen Auftrag wahr? Erfüllt es die sich wandelnden Bedürfnisse der Familie? Im UBS/Agreus-Bericht wird dieser Prozess als etwas anderes als die Leistungsbeurteilung einzelner Mitarbeiter beschrieben. Der Schwerpunkt liegt darauf, wie das Büro der Familie dient.
Investitionsausschüsse profitieren von einem vergleichbaren Prozess. Der UBS/Agreus-Bericht nennt die jährliche Selbstevaluierung als einen der wichtigsten Faktoren für die Effektivität von Anlageausschüssen. Ausschüsse, die sich verbessern wollen, sind diejenigen, die ihre eigene Leistung regelmäßig überprüfen. Aus dem Bericht geht hervor, dass diese Praxis derzeit nur bei einem Viertel der Anlageausschüsse angewandt wird. Das bedeutet, dass drei Viertel ohne einen strukturierten Mechanismus arbeiten, um zu beurteilen, ob sie ihre Arbeit gut machen.
Die externe Rechenschaftspflicht fügt eine weitere Dimension hinzu. Vorstände von Familienunternehmen, die einen externen Berater für die Unternehmensführung engagierten, hielten sich mit 2,5-facher Wahrscheinlichkeit für effizienter als solche, die dies nie getan hatten. Die Logik ist hier identisch mit der Logik der externen Rechnungsprüfung im Finanzwesen: kein Signal des Misstrauens, sondern die Erkenntnis, dass die Selbsteinschätzung Grenzen hat. Eine interne Überprüfung der Governance zeigt auf, was die Beteiligten sehen können. Eine externe Überprüfung zeigt auf, was sie nicht sehen können. Für Familien, die daran gewöhnt sind, ihre Investitionsentscheidungen einer unabhängigen Prüfung zu unterziehen, ist es nicht schwer, dasselbe Prinzip auf die Unternehmensführung anzuwenden.
All diesen Überprüfungspraktiken liegt eine Dokumentation zugrunde. Bei Familien mit einer Satzung ist die Wahrscheinlichkeit mehr als doppelt so hoch, dass sie sich als effektive Kommunikatoren einschätzen. Investitionsausschüsse mit einer formellen Erklärung zur Investitionspolitik stuften sich mit 2,8-fach höherer Wahrscheinlichkeit als effizient ein. Bei Familien mit Nachfolgeplänen ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie die nächste Generation als vorbereitet betrachten, viermal höher. Dokumentation ist kein Ersatz für eine Überprüfung, aber sie gibt der Überprüfung etwas, mit dem sie arbeiten kann. Ein Leitungsorgan ohne schriftliches Mandat kann nicht sinnvoll beurteilen, ob es sein Mandat erfüllt.
Kurz zusammenfasst
Die Familien, die eine gute Governance haben, sind nicht unbedingt die mit den ausgefeiltesten Strukturen. Sie sind diejenigen, die Governance als etwas betrachten, das es wert ist, untersucht zu werden.
Der UBS/Agreus-Bericht zeigt ein klares Bild: Erfolgreiche Familien “bewerten ihre Führungsgremien jedes Jahr und überlegen, wie sie sich verbessern können”. Diese Praxis ist konsequent, bewusst und fortlaufend: keine einmalige Übung, sondern eine ständige Verpflichtung zur Rechenschaftspflicht.
Konsolidierte Vermögensinformationen spielen bei der Überprüfung der Governance eine wichtige, aber oft unterschätzte Rolle. Wenn ein Family Office prüft, ob seine Governance funktioniert, hängt die Qualität dieser Prüfung zum Teil von den verfügbaren Informationen ab: gemeinsamer Leistungsverlauf, Aufzeichnung der getroffenen Entscheidungen und erzielten Ergebnisse, konsolidierte Sichtbarkeit des gesamten Vermögens, auf die alle relevanten Interessengruppen aus derselben Quelle zugreifen können.
Die Altoo Wealth Platform bietet diese Informationsgrundlage mit einem rollenbasierten Zugang, der die richtigen Daten für die richtigen Personen bereitstellt, einem Dokumentenmanagement, das Governance-Entscheidungen dauerhaft festhält, und einem konsolidierten Reporting über alle Anlageklassen und Depotbanken hinweg. Auf diese Weise können sich Governance-Gespräche auf gemeinsame Fakten stützen, statt auf konkurrierende Versionen der Wahrheit. Die Technologie führt keine Governance-Prüfung durch. Aber eine Governance-Prüfung ohne verlässliche gemeinsame Daten ist schwieriger, langsamer und führt mit geringerer Wahrscheinlichkeit zu den richtigen Schlussfolgerungen.
Kontaktieren Sie uns für eine Demonstration, um zu sehen, wie die Altoo Wealth Platform Ihrer Unternehmensführung die solide Informationsgrundlage gibt, die sie verdient. Ihre nächste Überprüfung der Governance sollte mit gemeinsamen Fakten beginnen, nicht mit Annahmen.
