Dans le domaine du capital-investissement, où la plupart des family offices détiennent des participations importantes, la sélection des gestionnaires est sans doute la décision la plus importante de l'ensemble du processus d'investissement. Une analyse de Meketa Capital de 2024 utilisant les données de Cambridge Associates jusqu'en 2023, a constaté un écart de performance de plus de 14 points de pourcentage entre les gestionnaires de capital-investissement les plus performants et les moins performants au cours de la décennie précédente. L'écart est de 4,8 points de pourcentage pour les gestionnaires de fonds d'investissement publics. Le choix du gestionnaire sur les marchés privés est manifestement important, et les conséquences d'une erreur - ou de la conservation trop longue d'un gestionnaire peu performant - s'en trouvent aggravées d'autant.
La norme institutionnelle
Les grands investisseurs institutionnels n'évaluent pas les gestionnaires sur la base de la qualité des relations ou d'un examen informel. Ils appliquent des cadres documentés qui précisent ce qui est examiné, par qui, à quelle fréquence et dans quelles conditions la relation avec un gestionnaire prend fin. Le processus est conçu à l'avance et n'est pas improvisé lorsqu'un problème devient évident.
La politique d'investissement du fonds total de CalPERS, rapport de la Commission européenne, mis à jour en juin 2024, illustre la manière dont la surveillance formelle des gestionnaires fonctionne à l'échelle. Le personnel du bureau d'investissement procède à des examens formels couvrant la performance, les mesures de risque et l'allocation par rapport aux objectifs de la politique au moins une fois par an. Un consultant général indépendant en matière de pensions surveille les performances du programme par rapport à des critères de référence à la même fréquence. Les violations donnent lieu à une notification écrite immédiate. La politique stipule qu'il peut être mis fin à tout moment aux stratégies qui n'aboutissent pas. Les critères de réussite sont définis à l'avance, et non assemblés après coup pour justifier une décision déjà prise pour d'autres raisons.
Le rapport de Code du gestionnaire d'actifs du CFA Institute établit le minimum professionnel que les gestionnaires doivent à leurs clients : des rapports de performance au moins trimestriels, une divulgation rapide des changements organisationnels importants et un examen annuel du système de protection des investisseurs. Les institutions considèrent ce minimum comme un plancher et non comme un plafond.
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Les inconvénients d'une mauvaise gouvernance
L'argument institutionnel en faveur d'une discipline de processus dans la sélection des dirigeants n'est pas théorique.
Une recherche de 2022 a estimé que les investisseurs institutionnels ont perdu $170 milliards d'euros en raison de mauvaises décisions de sélection des gestionnaires entre 1985 et 2006.
Deux études - une publiée en 2008 et un suivi en 2023 - ont constaté que le fait de changer de gestionnaire de manière réactive après une sous-performance et de conserver les gestionnaires trop longtemps malgré une sous-performance produisait des résultats médiocres. Dans un sens comme dans l'autre, la chasse au retour est coûteuse. Le facteur commun à ces deux modes d'échec est l'absence de critères convenus à l'avance et appliqués de manière cohérente au fil du temps.
Le déficit de gouvernance des family offices
Les obstacles à la surveillance systématique des gestionnaires à l'échelle du family office sont réels mais pas insurmontables. Il s'agit de l'échelle, de la largeur de bande et de la nature relationnelle de la gestion de patrimoine.
Les institutions emploient des équipes de recherche dédiées aux gestionnaires. Un family office composé de trois ou quatre professionnels de l'investissement gère tout en même temps : l'allocation d'actifs, la liquidité, le reporting, les relations avec les mandants et la supervision opérationnelle. L'évaluation systématique des gérants est en concurrence avec toutes les autres activités. En l'absence d'un cadre structuré qui rende le processus routinier plutôt que discrétionnaire, il peut facilement être dépourvu de priorité.
La dimension relationnelle aggrave le problème. La relation d'un gestionnaire externe avec le propriétaire du patrimoine peut même être antérieure à la création du bureau lui-même. L'application de critères de résiliation documentés à un accord de vingt ans n'est pas la même dans ce contexte que dans celui d'un comité d'investissement institutionnel. L'absence de normes préétablies ne crée pas seulement un problème de données. Elle complique les décisions difficiles en laissant les critères ambigus jusqu'au moment où ils sont nécessaires.
Le rapport de Campden Wealth/AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025 (Rapport sur l'excellence opérationnelle des bureaux familiaux) a révélé que plus d'un tiers des family offices considèrent le manque de gouvernance comme un risque opérationnel réel. Cette insatisfaction significative à l'égard des accords de gouvernance est directement imputable à l'absence de règles formelles pour les instruments clés. Le contrôle des gestionnaires n'est pas le seul domaine concerné, mais il est l'un des plus importants, compte tenu de l'enjeu des décisions d'allocation qu'il régit.
L'exigence de gouvernance
La surveillance systématique des gestionnaires nécessite un cadre de gouvernance documenté spécifiant la fréquence des révisions, les critères de performance et les conditions de résiliation. Il faut également que les données consolidées du portefeuille soient organisées avec une granularité suffisante pour appliquer ce cadre dans la pratique. Les performances par rapport aux indices de référence doivent être suivies sur des cycles de marché complets, et pas seulement sur des périodes récentes.
Ni l'un ni l'autre ne nécessite de ressources à l'échelle institutionnelle. Le cadre de gouvernance est une décision de conception et non une décision d'effectif. Les critères convenus à l'avance, les cycles de révision programmés et les conditions de résiliation documentées relèvent de l'architecture administrative. Ce qu'il faut, c'est la discipline nécessaire pour les mettre en place avant qu'une relation ne devienne difficile, plutôt qu'après.
La couche de données est une question de technologie. Les plateformes de gestion de patrimoine conçues à cet effet regroupent les avoirs des différents dépositaires, rapprochent les données des transactions et calculent les performances des gestionnaires par rapport aux indices de référence. Le suivi historique sur des cycles de marché complets - le type de vue longitudinale que les appels trimestriels informels ne produisent jamais - devient disponible en tant qu'évidence plutôt que d'être un exercice manuel.
La Plateforme Altoo Wealth fournit la base de données consolidées dont dépend la surveillance systématique des gestionnaires : des avoirs réconciliés entre les dépositaires, des calculs de performance comparés et un suivi historique qui permet un examen structuré plutôt qu'une prise de décision réactive. Le cadre de gouvernance qu'un family office construit au-dessus de cette couche de données lui est propre. Altoo fournit la base de données nécessaires à son fonctionnement.
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