Quand la tradition devient le terrain
Les entreprises familiales constituent le socle de l'économie privée européenne, représentant, selon les estimations, 70 à 80% de l'ensemble des entreprises et employant près de la moitié de la main-d'œuvre de la région (Commission européenne, 2023). Mais leur pérennité est fragile : seules 30% survivent à la deuxième génération, et seulement 12% à la troisième (OCDE).
Face à la fragilité statistique des entreprises héritées, de nombreux héritiers reconsidèrent leur rôle. Certains accèdent à des postes de direction, d'autres créent leur propre entreprise. Selon l'enquête mondiale menée par UBS auprès de 156 entrepreneurs issus de familles d'entrepreneurs, 52% pensent que leurs entreprises dépasseront l'entreprise héritée, et 68% citent les valeurs personnelles, et non l'héritage, comme leur principale motivation. Il ne s'agit pas d'une rébellion, mais d'un recadrage.
De l'héritage au lancement
Marco, héritier zurichois de la troisième génération, représente une cohorte croissante d'entrepreneurs de la nouvelle génération qui cherchent à compléter plutôt qu'à reproduire l'héritage familial. Lors d'un entretien avec Altoo Insights, il a décrit les contours de son parcours. Sa famille a créé une entreprise importante dans le domaine des machines de haute précision, dont les racines remontent au boom industriel de l'après-guerre. Marco, quant à lui, a étudié l'ingénierie biomédicale à l'EPFL à Lausanne, puis a effectué un stage postdoctoral dans un laboratoire de biotechnologie à Boston.
De retour en Suisse, il a commencé à développer une plateforme de diagnostic biomédical ciblant les maladies neurodégénératives à un stade précoce. Au lieu d'intégrer le projet dans la holding industrielle familiale existante, Marco a insisté pour lancer un véhicule complètement séparé. Son raisonnement était à la fois personnel et stratégique : des profils de risque différents, des régimes réglementaires différents et un calendrier différent pour la création de valeur.
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La famille a accepté de le soutenir, à condition que la gouvernance opérationnelle reste totalement indépendante. Marco a levé des capitaux d'amorçage externes et a nommé un conseil d'administration composé entièrement de cadres extérieurs à la famille. La supervision et le reporting sont gérés par Altoo, la plateforme numérique de gestion de patrimoine déjà utilisée par le family office, ce qui permet à Marco de partager des mises à jour financières de manière transparente tout en conservant un contrôle total sur la gestion. Ce dispositif, soutenu par l'infrastructure de reporting d'Altoo, établit une ligne claire entre ce qui relève du capital familial et ce qui est propre à Marco.
Impact à l'intérieur du périmètre
D'autres réimaginent l'héritage non pas de l'extérieur, mais de l'intérieur. Hayley Morris, dirigeante de deuxième génération du Morris Group en Australie, a hérité non seulement d'un capital, mais aussi d'un modèle culturel solide : le family office, fondé par son père Chris Morris après le succès de Computershare, était axé sur l'immobilier commercial et l'hôtellerie. Hayley a apporté un éclairage différent. Diplômée en développement durable et animée d'un fort élan philanthropique, elle a créé une division d'investissement dans les énergies renouvelables et d'impact au sein du family office, une initiative soutenue par un capital interne substantiel.
Lors d'entretiens, elle décrit le processus comme un processus de "construction de résultats communs à partir d'instincts différents". La structure qu'elle a mise en place comprenait des mesures d'impact clairement définies, des lignes de reporting distinctes et un comité consultatif indépendant chargé d'évaluer les projets au-delà des classes d'actifs traditionnelles. Son initiative fonctionne désormais de manière semi-indépendante, mais reste capitalisée et régie par la plateforme Morris au sens large. Pour les family offices, la leçon est claire : les jeunes générations n'ont pas besoin de quitter le giron de l'entreprise pour innover, il suffit de leur donner la possibilité de le faire.
L'indépendance à distance
Brad Harris a suivi un chemin différent. Fils du cofondateur de Flight Centre, Geoff Harris, Brad a pu observer de première main les défis d'un leadership non structuré. "Mon père n'avait aucun processus", a-t-il déclaré dans une interview accordée à The Australian. Après avoir obtenu son MBA, Brad a lancé une société de formation en entreprise visant à institutionnaliser le développement de la gestion, ce qui contraste fortement avec le modèle plus informel de sa famille.
Plutôt que de puiser dans les fonds propres de sa famille, il a autofinancé les premières étapes et engagé des coachs professionnels en tant que cofondateurs. La gouvernance a été formelle dès le premier jour : membres du conseil d'administration externes, audits trimestriels et paramètres de croissance définis. Depuis, son entreprise est devenue l'un des principaux fournisseurs de formation B2B pour les entreprises à grande échelle et les entreprises familiales, dont beaucoup sont le reflet de sa propre expérience.
La réussite de Brad réside dans son utilisation de la gouvernance formelle non pas comme une contrainte, mais comme une discipline habilitante. Son entreprise reste indépendante, mais l'éthique entrepreneuriale, irrévérencieuse et axée sur la croissance fait toujours écho à l'ADN de Flight Centre.
Leçons pour le Family Office
Ces récits ont des implications pratiques pour les family offices chargés de guider les transitions intergénérationnelles. Tout d'abord, la structure est importante. Lorsque les entrepreneurs de la nouvelle génération sont traités comme de simples gardiens, ils résistent. Lorsqu'on leur donne un cadre - conseils d'administration séparés, capital segmenté, indicateurs de performance transparents -, ils s'épanouissent souvent.
Les outils numériques, tels que la plateforme Altoo utilisée par Marco, peuvent favoriser la transparence sans intrusion, un équilibre de plus en plus important à mesure que les family offices s'étendent à d'autres juridictions.
Les entreprises de nouvelle génération peuvent compléter l'activité principale de la famille au lieu de la concurrencer. Qu'il s'agisse du portefeuille d'énergie propre de Hayley ou de l'institut de leadership de Brad, ces entreprises étendent la pertinence de la famille à de nouveaux marchés et à de nouvelles générations.
Le contexte politique
Les gouvernements, eux aussi, sont attentifs. L'Allemagne prévoit plus de 230 000 successions de PME d'ici la fin de l'année, mais de nombreuses entreprises risquent de fermer faute de successeur préparé (Reuters, 2025). En réponse, les ministères pilotent des programmes de soutien pour les héritiers et les fondatrices, y compris un accompagnement subventionné, un capital de démarrage et une formation à la gouvernance familiale.
Les rapports de l'OCDE suggèrent que l'Europe n'est toujours pas à la hauteur en matière de mobilisation entrepreneuriale : seuls 11% des hommes et 6% des femmes de moins de 40 ans dans l'UE sont impliqués dans des start-ups en phase de démarrage, malgré des niveaux d'intérêt bien plus élevés (OCDE, 2023). Cet écart (qui représente plus de 7,5 millions d'entrepreneurs sous-représentés) n'est pas simplement statistique, il pèse sur la compétitivité à long terme.
Gouvernance : De l'ombre à la structure
Les transitions efficaces reposent de plus en plus sur une gouvernance à deux niveaux : l'un pour l'entreprise héritée, l'autre pour la nouvelle entreprise. La famille suédoise Wallenberg offre l'un des modèles les plus instructifs de gestion moderne de patrimoine dynastique. Grâce à des participations détenues par des fondations, elle maintient son influence sur de grandes entreprises comme Ericsson, ABB et AstraZeneca, tout en permettant aux jeunes membres de la famille de se lancer dans des projets universitaires, philanthropiques ou entrepreneuriaux - avec des garde-fous financiers et de gouvernance fournis, et non imposés. Il en résulte un équilibre entre liberté et gestion. Peu de dynasties gèrent ces deux aspects avec autant d'efficacité.
Les principaux mécanismes sont les suivants
- Constitutions familiales décrivant les valeurs fondamentales et le pouvoir de décision.
- Des conseils consultatifs composés d'administrateurs indépendants ont été ajoutés pour contrebalancer le népotisme.
- Des indicateurs clés de performance et des étapes de collecte de fonds clairs pour les entreprises de nouvelle génération.
- Des tableaux de bord numériques (via des plateformes comme Altoo) pour suivre les performances et assurer la transparence.
Ces mécanismes ne diluent pas l'héritage. Ils l'institutionnalisent, rendant possible la continuité d'une génération à l'autre.
L'héritage avec Latitude
La nouvelle génération d'entrepreneurs européens n'est ni déloyale ni désengagée. Ce sont des bâtisseurs, pas des emprunteurs. Ils comprennent que la richesse, bien qu'héritée, ne confère pas d'identité. Celle-ci doit être forgée.
Les family offices doivent créer un espace pour de nouvelles entreprises qui s'appuient sur l'héritage plutôt que de l'affaiblir. Lorsque la gouvernance est claire, que l'infrastructure numérique est solide et que les familles font confiance à leurs propres successeurs, les résultats peuvent être durables. En fin de compte, l'héritage n'est pas un héritage fixe, mais quelque chose qui est façonné en permanence par ceux qui viennent après.
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