La décision de créer ou non un family office est souvent l'un des choix les plus importants que font les familles fortunées. Un grand nombre de facteurs influencent cette décision. Dans cet article, nous examinons trois d'entre eux en comparant quatre familles fortunées et leurs approches de la gestion de leur fortune.
La plupart des family offices pensent qu'ils préparent la prochaine génération. Les faits montrent qu'ils font quelque chose de beaucoup plus modeste : ils incluent les héritiers dans la gouvernance sans leur donner les moyens d'y participer. La distinction est importante car la présence et la préparation ne sont pas la même chose, et c'est dans l'écart entre les deux que s'accumule le risque de succession.
Les family offices prennent au sérieux l'évaluation de la performance des investissements. Des indices de référence au suivi des frais, l'infrastructure de mesure des investissements est continue, détaillée et de plus en plus automatisée. Si l'on applique la même question à la gouvernance - quelle est l'efficacité de votre conseil d'administration, de votre conseil de famille, de votre fonction de surveillance ? - et la réponse est différente. Les structures existent, mais la mesure, elle, n'existe souvent pas.
La plupart des family offices planifient le risque d'investissement, le risque opérationnel et le risque de succession. Peu d'entre eux planifient formellement le risque le plus proche : le conflit familial. Il s'agit d'une caractéristique quasi universelle de la richesse multigénérationnelle, et pourtant les mécanismes de gouvernance pour y faire face sont parmi les plus rares dans la pratique des family offices. Les familles fortunées les plus aptes à gérer les conflits ont généralement créé des conditions qui réduisent les risques de conflits.
Depuis des siècles, les familles très fortunées s'appuient sur des équipes spécialisées pour gérer leurs affaires financières. Les méthodes, la portée opérationnelle et la sophistication de ces équipes ont considérablement évolué en réponse aux changements économiques, aux avancées technologiques et à l'évolution des opportunités mondiales. En examinant ces transitions, nous tirons des enseignements précieux pour les propriétaires de patrimoine qui créent des family offices à l'ère moderne.
L'intelligence artificielle a dépassé le stade de l'expérimentation pour devenir une force structurelle qui façonne la manière dont la richesse est créée, gérée et préservée. Sa pertinence économique n'est plus théorique, puisque les estimations suggèrent qu'elle pourrait contribuer au PIB mondial à hauteur de 15 700 milliards d'USD d'ici 2030, soit l'équivalent d'environ 14% de la production mondiale, l'IA générative représentant à elle seule entre 2 600 et 4 400 milliards d'USD par an.
La plupart des family offices disposent de cadres de gouvernance. Le problème est que la plupart de ces cadres ne font pas grand-chose. L'adoption de la gouvernance n'est pas le problème. C'est l'activation de la gouvernance qui l'est.
La plupart des family offices pensent que la question de la succession est réglée. Or, tout porte à croire que le plan n'existe que dans la tête d'une personne et que cette lacune a des conséquences qu'aucune structure juridique ne peut corriger. Les conversations sur la succession ont tendance à se concentrer sur les aspects mécaniques : testaments, fiducies, structuration fiscale, désignation des exécuteurs testamentaires. La question plus difficile de savoir si les héritiers peuvent réellement voir la richesse, comprendre comment les décisions ont été prises et gouverner ce dont ils héritent n'apparaît que rarement, lorsqu'il est trop tard. Les outils de visibilité conçus à cet effet modifient la façon dont les familles avant-gardistes abordent le transfert de patrimoine.
Les grandes entreprises cotées en bourse qui figurent dans la plupart des portefeuilles d'investissement des family offices sont en train de redéfinir leurs modèles d'exploitation en tant que discipline de gestion récurrente. Les family offices qui les détiennent, pour la plupart, ne le font pas. Cet écart ne s'explique pas par la complexité, l'ambition ou les ressources. Il s'explique par la disponibilité de la technologie qui rend les modèles opérationnels de niveau institutionnel réalisables à l'échelle du family office.
Pour les familles très fortunées, une banque familiale représente à la fois un cadre conceptuel puissant et, dans certains cas, une approche formellement structurée du déploiement du capital. Plus qu'un simple outil financier, la banque familiale jette les bases d'un héritage qui va bien au-delà des chiffres du bilan. Nous explorons ici ce modèle, expliquons comment il s'intègre dans les opérations du family office et mettons en lumière les considérations clés que les créateurs de family offices modernes doivent comprendre lorsqu'ils mettent en œuvre cette approche qui a fait ses preuves.
La plupart des family offices gèrent les relations avec les gestionnaires externes de la manière dont elles ont été construites : confiance, familiarité et entretiens périodiques. Cette méthode peut s'avérer efficace pour sélectionner les gestionnaires. Cela fonctionne moins bien lorsqu'il s'agit de les responsabiliser au fil du temps. La discipline requise pour évaluer systématiquement les gestionnaires, appliquer des critères convenus à l'avance et agir en fonction des résultats est tout aussi importante que le jugement requis pour les sélectionner en premier lieu. Les institutions ont délibérément développé cette capacité. L'infrastructure nécessaire pour l'appliquer à l'échelle du family office existe désormais.
Un family office typique, qui gère un patrimoine complexe, travaille simultanément avec plusieurs conseillers externes. Chaque relation dépend de données financières actuelles, précises et adaptées au rôle de chacun, fournies au bon moment. La gestion de cet écosystème de conseillers devrait être une discipline opérationnelle, et non pas improvisée un courriel à la fois.
L'accès direct aux actifs, la connaissance approfondie des structures familiales et la visibilité des dispositions juridiques et successorales font l'efficacité d'un family office. Ils en font également une cible attrayante pour les cyberattaquants. Pour les investisseurs institutionnels, la réponse à cette exposition est structurelle : les informations sensibles transitent par des canaux régis et l'accès est défini par le rôle. Les family offices ont été plus lents à adopter cette discipline, et l'écart n'est plus théorique.
L'impôt sur les plus-values est calculé sur une base annuelle. Les pertes d'investissement peuvent être “récoltées” pour compenser les gains, mais les marchés ne s'organisent pas en fonction d'une planification sur l'année civile. Les pertes apparaissent et disparaissent tout au long de l'année, la volatilité créant des opportunités qui disparaissent bien avant le début de l'examen de fin d'année. Une technologie adaptée permet ce que les processus manuels de fin d'année ne peuvent pas faire : un suivi continu qui permet de saisir les opportunités dès qu'elles se présentent.
Au début du mois de mars 2026, des dirigeants du secteur financier se sont réunis à Zurich pour une discussion organisée par NZZ Finanzplatz sur l'avenir de l'intelligence artificielle dans la finance. Ian Keates, PDG d'Altoo AG, figurait parmi les participants. Ce qui est apparu clairement au cours de cet échange, ce n'est pas l'enthousiasme pour un nouveau cycle technologique, mais la reconnaissance que quelque chose de plus structurel est en cours. L'intelligence artificielle est déjà présente dans l'ensemble du secteur. La question la plus pressante est de savoir comment les institutions garderont le contrôle une fois qu'elle commencera à influencer les décisions financières de manière significative. Ian nous livre ici ses réflexions sur l'impact de l'IA dans le secteur financier.
Les marchés privés représentent aujourd'hui près de 30% du portefeuille moyen d'un family office. Pourtant, de nombreux family offices ne suivent pas systématiquement les performances ou ne prévoient pas les flux de trésorerie de ces investissements. Les investisseurs institutionnels considèrent le capital-investissement, le capital-risque et les autres actifs illiquides comme des éléments mesurables et prévisibles de la stratégie globale du portefeuille. Ils automatisent ce que les family offices accomplissent souvent par des rapprochements manuels trimestriels, des calculs sur tableur et une gestion réactive de la trésorerie. Une technologie spécialisée comble cette lacune, en apportant une automatisation de niveau institutionnel à l'échelle du family office sans exiger des ressources de niveau institutionnel.
Prenons un exemple de performance trimestrielle d'un family office : les actions ont augmenté de 12%, les titres à revenu fixe sont restés stables, les placements alternatifs ont été solides. Des rendements respectables, mais sont-ils le résultat de décisions intentionnelles ou de la chance ? De gestionnaires onéreux qui gagnent leurs honoraires ou d'une exposition passive qui peut être reproduite à peu de frais ? Sans comprendre les sources de la performance, le bureau ne peut pas évaluer les décisions passées, demander des comptes aux gestionnaires ou améliorer les résultats futurs. Les analyses d'attribution de performance de niveau institutionnel apportent les réponses, et une technologie spécifique les rend accessibles aux family offices qui ne disposent pas de ressources de niveau institutionnel.
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La plupart des family offices pensent qu'ils préparent la prochaine génération. Les faits montrent qu'ils font quelque chose de beaucoup plus modeste : ils incluent les héritiers dans la gouvernance sans leur donner les moyens d'y participer. La distinction est importante car la présence et la préparation ne sont pas la même chose, et c'est dans l'écart entre les deux que s'accumule le risque de succession.
Les family offices prennent au sérieux l'évaluation de la performance des investissements. Des indices de référence au suivi des frais, l'infrastructure de mesure des investissements est continue, détaillée et de plus en plus automatisée. Si l'on applique la même question à la gouvernance - quelle est l'efficacité de votre conseil d'administration, de votre conseil de famille, de votre fonction de surveillance ? - et la réponse est différente. Les structures existent, mais la mesure, elle, n'existe souvent pas.
La plupart des family offices planifient le risque d'investissement, le risque opérationnel et le risque de succession. Peu d'entre eux planifient formellement le risque le plus proche : le conflit familial. Il s'agit d'une caractéristique quasi universelle de la richesse multigénérationnelle, et pourtant les mécanismes de gouvernance pour y faire face sont parmi les plus rares dans la pratique des family offices. Les familles fortunées les plus aptes à gérer les conflits ont généralement créé des conditions qui réduisent les risques de conflits.
Au cas où vous l'auriez manqué
L'accès direct aux actifs, la connaissance approfondie des structures familiales et la visibilité des dispositions juridiques et successorales font l'efficacité d'un family office. Ils en font également une cible attrayante pour les cyberattaquants. Pour les investisseurs institutionnels, la réponse à cette exposition est structurelle : les informations sensibles transitent par des canaux régis et l'accès est défini par le rôle. Les family offices ont été plus lents à adopter cette discipline, et l'écart n'est plus théorique.
