L'éducation de la prochaine génération est souvent organisée parallèlement à la gouvernance, et non en son sein. Il peut s'agir, par exemple, de programmes externes, de cours d'alphabétisation financière ou de stages d'observation. L'hypothèse est que l'exposition produit la préparation. C'est rarement le cas, et les personnes que l'éducation est censée servir le disent clairement.
Le rapport de Campden Wealth et AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025 a suivi la satisfaction dans 16 fonctions du family office. L'éducation de nouvelle génération arrive en dernière position. Parmi les membres de la famille (les bénéficiaires directs de ces programmes), la satisfaction était de 15%. Chez le personnel non familial qui observe la même fonction de l'extérieur, elle est de 29%. Ces deux chiffres représentent les scores les plus bas de la catégorie. Il est à noter que les personnes qui gèrent ces programmes les ont évalués deux fois plus que les personnes pour lesquelles ils les gèrent.
Les données relatives à la participation précisent le tableau. Soixante pour cent des personnes interrogées ont déclaré avoir invité la génération montante aux réunions du conseil d'administration, et 55% des jeunes membres de la famille ont assisté à des réunions multigénérationnelles. Les niveaux d'inclusion sont élevés. Mais moins de futurs propriétaires de patrimoine disposent d'un moyen structuré de savoir que leur point de vue est pris en compte, et seulement un sur quatre a un droit de vote formel sur le fonctionnement de l'entreprise. Les héritiers sont présents dans la gouvernance du patrimoine qu'ils administreront un jour, mais ils sont largement incapables d'influer sur ce qui s'y passe.
Le déficit d'apprentissage en matière de gouvernance
Le problème structurel n'est pas que les familles manquent d'engagement envers l'éducation de la prochaine génération. C'est qu'elles n'ont pas mis en place l'infrastructure nécessaire. Selon le rapport Campden/AlTi 2025, plus des deux tiers des family offices n'ont aucun plan formel pour engager et éduquer la génération montante. Parmi les neuf mécanismes d'engagement étudiés, qui vont de la participation aux réunions du conseil d'administration aux stages en passant par les conseils d'administration juniors, le family office médian en utilise six. Le mécanisme le plus courant est celui qui nécessite le moins d'engagement organisationnel : une invitation à assister à une réunion.
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Les conseils d'administration juniors, la structure qui reproduit le plus directement l'expérience de la participation à la gouvernance, n'existent que dans 10% des family offices. Le contraste entre des taux de participation élevés et une infrastructure décisionnelle quasi absente n'est pas une coïncidence. Il reflète un modèle d'éducation fondé sur l'observation plutôt que sur l'engagement.
Les conséquences sont visibles dans les données relatives à la préparation. Les conséquences sont visibles dans les données relatives à la préparation. Le Rapport sur la gouvernance des entreprises familiales d'UBS et d'Agreus de 2025 a révélé que seulement 23% des familles UHNW estiment que la prochaine génération est pleinement ou hautement préparée à gérer le patrimoine familial. La majorité d'entre elles se classent dans la catégorie “quelque peu préparée”, ce qui revient, dans la pratique, à reconnaître l'existence d'un problème sans s'engager à le résoudre.
L'écart entre les programmes d'études
Les priorités des familles en matière d'éducation sont révélatrices. Le rapport Campden/AlTi a demandé aux family offices d'identifier leurs principales priorités en matière d'éducation. Les trois premières, à savoir l'objectif du capital familial (62%), les fondamentaux financiers (58%) et le leadership (45%), sont toutes légitimes et abstraites. Elles enseignent aux héritiers comment penser à la richesse sans relier cette pensée à la richesse spécifique dont ils hériteront.
La planification de l'héritage et de la transition, c'est-à-dire les rôles et les responsabilités des administrateurs et des bénéficiaires ainsi que les mécanismes de la gouvernance elle-même, se trouve au bas de l'échelle des sept thèmes du programme d'études.
L'argent et les relations sont également sous-pondérés (28%, sixième sur sept) : naviguer dans les inégalités financières entre les branches de la famille, gérer les conflits, construire une relation saine avec la richesse lorsque la vie d'adulte et le mariage introduisent de nouvelles dynamiques. Le rapport Campden/AlTi indique que l'argent et les relations sont moins bien notés que prévu, étant donné que ces compétences deviennent directement pertinentes à mesure que les membres de la prochaine génération établissent leurs propres ménages et contextes sociaux.
Le problème le plus profond n'est cependant pas la conception des programmes scolaires. Aucun programme ne peut enseigner aux héritiers leur le portefeuille - sa structure, les décisions prises dans sa forme actuelle, l'historique des performances qui valide ou remet en question la philosophie d'investissement de la famille au fil des décennies. Une éducation financière générique, aussi bien conçue soit-elle, reste générique. La connaissance contextuelle nécessite l'accès à un contexte réel. Les héritiers qui n'ont jamais vu le portefeuille en détail, qui ne savent pas pourquoi certains dépositaires ont été choisis ou comment la famille a traversé une période difficile dans le domaine du capital-investissement, héritent d'actifs sans hériter de la mémoire institutionnelle qui leur est attachée.
L'éducation en tant que fonction de gouvernance
Selon les données générationnelles, les familles qui préparent le mieux leurs héritiers ne sont pas celles qui ont les meilleurs programmes externes. Ce sont celles qui ont fait de l'éducation une fonction permanente au sein de la gouvernance.
Selon le rapport Campden/AlTi, à la cinquième génération, les familles disposent de deux fois plus de mécanismes d'engagement que celles qui sont encore dirigées par la première génération. Cette amélioration est le fruit de décennies d'itération : l'éducation intégrée à la structure de gouvernance devient progressivement plus sophistiquée, plus ciblée et plus efficace.
La question que se posent les familles qui en sont à un stade précoce de leur parcours est de savoir si elles doivent accumuler ces décennies avant de pouvoir combler le fossé. La réponse peut être négative si l'engagement est pris délibérément et non laissé à la dérive des générations.
Selon le rapport Campden/AlTi, l'engagement et l'éducation des familles sont les services les plus fréquemment ajoutés par les family offices qui ont élargi leur offre au cours des deux dernières années. Les fonctions d'investissement, d'administration et de conciergerie ont été ajoutées moins fréquemment. Les family offices semblent commencer à reconnaître que l'éducation fait partie intégrante de la fonction de gouvernance, et non pas à côté d'elle.
Le rapport UBS/Agreus fournit des données utiles sur les résultats de la formalisation. Les politiques d'emploi régissant la participation de la famille n'existent que dans 21% des family offices étudiés. Parmi ceux qui en disposent, 67% ont fait état d'une meilleure communication et d'une prise de décision conjointe.
À retenir
Les familles qui ont fait de l'éducation une fonction de gouvernance la traitent en conséquence. Il y a un programme défini, une progression de l'accès et des responsabilités, et un examen annuel, parallèlement à d'autres pratiques de gouvernance. La nouvelle génération n'est pas simplement invitée à observer, elle est exposée de manière structurée aux décisions réelles prises par le family office, avec des conseils appropriés et des responsabilités croissantes au fil du temps.
Le fait de considérer l'éducation comme une fonction de gouvernance permet également de recadrer la notion de réussite. Il ne s'agit pas de savoir si les héritiers ont suivi les bons programmes. Il s'agit de savoir s'ils peuvent s'engager de manière significative dans la gestion du patrimoine, poser des questions éclairées, interpréter les performances du portefeuille, comprendre le raisonnement qui sous-tend les décisions d'allocation et participer en tant que véritables contributeurs à la gouvernance le moment venu.
Ce qui fait la substance de ce programme, c'est l'accès. Non pas l'accès aux salles de classe, mais l'accès au portefeuille lui-même - son histoire, sa logique, son état actuel. Les plateformes de consolidation du patrimoine qui offrent une visibilité basée sur les rôles dans les avoirs consolidés, l'historique des transactions et l'analyse des performances donnent aux family offices l'infrastructure nécessaire pour rendre l'éducation spécifique plutôt que générique.
La Plateforme Altoo Wealth est conçue pour offrir ce type d'accès, qui peut être adapté à ce que chaque membre de la famille est prêt à faire. La visibilité structurée du patrimoine réel est un outil pédagogique qu'aucun programme externe ne peut reproduire.
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