Il est difficile d'ignorer les données relatives à la résolution des conflits dans les finances familiales. Seuls 19% des entreprises familiales (PwC a posé la question en 2023) avaient mis en place un mécanisme formel de résolution des conflits. Parmi les family offices en particulier, la situation est pire : deux sur trois ne disposent d'aucun mécanisme formel de résolution des conflits. Il s'agit de l'instrument de gouvernance le moins adopté dans le cadre de l'enquête sur la gouvernance des entreprises. Le Rapport de Campden Wealth / AlTi Tiedemann Rapport mondial sur l'excellence opérationnelle des family offices 2025.
Selon la même étude Campden/AlTi, près de la moitié des family offices considèrent les conflits familiaux comme un risque opérationnel majeur. Le conflit n'est pas un cas particulier que l'on planifie, c'est une menace connue et présente qui est activement sous-gouvernée.
Sources de conflits familiaux
Les conflits familiaux suivent des schémas reconnaissables. Le rapport de J.P. Morgan's 2026 Global Family Office a identifié les conflits familiaux ou les désalignements stratégiques comme l'une des trois principales menaces à la continuité pour 33% des family offices. Parmi les family offices ayant une activité opérationnelle, ce chiffre s'élève à 41%. L'activité opérationnelle est un multiplicateur de conflits.
La taxonomie des conflits dans les familles riches est bien documentée. Recherche de KPMG sur les conflits dans les entreprises familiales identifie cinq types récurrents :
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- - les conflits d'intérêts (priorités concurrentes entre les membres actifs et passifs de la famille),
- - les conflits de rôles (chevauchement des identités familiales et professionnelles),
- les conflits d'objectifs (visions divergentes de l'entreprise),
- les conflits sur le processus (désaccords sur la manière dont les décisions sont prises), et
- les conflits relationnels (la catégorie la plus difficile, concernant la perception d'un traitement injuste et la dynamique émotionnelle).
KPMG fait remarquer que “les membres d'une famille se disputent rarement au sujet de ce qu'ils prétendent”. Les conflits relationnels sont à l'origine de différends qui semblent porter sur la stratégie ou la rémunération.
L'un des déclencheurs de conflit (source: PwC Moyen-Orient) est le fait que les membres de la famille ne se consultent pas sur des questions essentielles. Cet élément déclencheur n'est pas lié aux finances ou à la succession, mais à l'information. Même lorsqu'il existe des structures de gouvernance formelles, le sentiment qu'une décision a été prise sur la base d'informations que quelqu'un n'a pas reçues peut précéder un conflit formel.
Le déficit de résolution
En l'absence de mécanismes formels de résolution des conflits, les familles ont recours à des approches informelles. La même étude de PwC Moyen-Orient a révélé que 47% des entreprises familiales gèrent les conflits au sein de la famille immédiate et que 13% les ignorent complètement. Moins d'une entreprise sur sept fait appel à des services de résolution des conflits par des tiers. Parmi les familles nord-américaines en particulier, moins d'une sur quatre fait appel à une aide extérieure en cas de conflit, selon l'étude de PwC sur l'Amérique du Nord. Le Rapport Campden Wealth / Brightstar sur les entreprises familiales en Amérique du Nord 2023.
L'évitement n'est pas une stratégie neutre. La recherche universitaire depuis 1999 a confirmé qu'un aspect fondamental de la psychologie humaine ne change pas dans le cadre d'une entreprise familiale : les styles d'évitement et de compétition dans les entreprises familiales se renforcent mutuellement. Les tensions réprimées pendant de longues périodes s'accumulent et finissent par s'intensifier, la compétition remplaçant alors l'évitement. Il en résulte des résultats médiocres tant pour les relations familiales que pour les performances de l'entreprise.
Les lacunes en matière de gouvernance sont particulièrement visibles lorsque l'on compare ce que les family offices possèdent à ce qui leur fait défaut. Nombre d'entre eux disposent de cadres d'investissement, de structures de conseil d'administration et de politiques d'emploi. Pourtant, la documentation relative à la résolution des conflits peut être difficile à trouver, même dans les bureaux dont la gouvernance est par ailleurs fonctionnelle. Lorsque la gouvernance elle-même est mise sous pression, cette documentation (ou son absence) devient un facteur critique.
L'avantage de la prévention
Les données les plus instructives sur la gestion des conflits ne proviennent pas des familles qui ont bien géré les différends après qu'ils aient dégénéré. Elles proviennent de familles qui n'ont pas laissé les conflits s'envenimer.
Les 23 recherches de J.P. Morgan sur le mur, s'appuyant sur des conversations avec environ 80 chefs de famille milliardaires dans le monde, a posé directement la question suivante : quelles sont les approches sur lesquelles vous vous appuyez pour gérer les conflits ? La réponse la plus fréquente n'est ni l'arbitrage, ni la médiation externe, ni les mécanismes formels de résolution des conflits. Il s'agit de “maintenir un environnement transparent et ouvert”, cité par 23% des personnes interrogées. Soixante-huit pour cent de ces chefs d'entreprise ont confirmé que la création de procédures, de politiques et de règles claires autour de l'entreprise familiale est cruciale pour gérer les conflits.
Les fondements académiques de cette approche ont "té créés il y a plus de 20 ans. Les chercheurs ont affirmé que “l'application de la justice procédurale réduit la fréquence des conflits et, dans certains cas, peut les éliminer complètement”. La justice procédurale est la perception que les décisions sont prises de manière équitable, transparente et avec une participation appropriée. Elle n'est pas possible sans transparence de l'information. Les familles ne peuvent pas percevoir une procédure comme équitable si elles ne peuvent pas la voir.
PwC Middle East a directement identifié le mécanisme : “Les divisions et la fragmentation entre les membres de la famille peuvent se produire si les membres de la famille soupçonnent d'autres personnes d'en tirer profit aux dépens de la famille. L'expression ”soupçonner d'autres personnes“ est essentielle. La suspicion est un problème d'information. Lorsque les membres de la famille ont accès aux mêmes données, à la même vision des affectations, des décisions, des répartitions et des performances, les conditions de cette suspicion deviennent plus difficiles à maintenir.
L'architecture de la gouvernance résiliente aux conflits
À quoi ressemble une bonne gouvernance des conflits dans la pratique ? Les données convergent vers un ensemble d'éléments structurels que les familles bien gouvernées partagent, et la plupart d'entre eux sont liés à l'information avant d'être liés à la procédure.
L'étude J.P. Morgan 23 Wall identifie les principaux mécanismes :
- un environnement d'information transparent et ouvert comme base ;
- des politiques claires en matière de rémunération ;
- des règles définies pour l'expression des opinions divergentes ; et
- des attentes claires à l'égard des membres de la famille.
Ces outils ne sont pas destinés à répondre aux crises. Il s'agit d'une architecture permanente mise en place avant qu'un conflit n'éclate afin de réduire les conditions informationnelles qui en sont à l'origine.
Le cadre des praticiens de PwC Middle East ajoute les couches structurelles :
- un conseil de famille distinct du conseil d'administration,
- une constitution familiale qui définit les attentes communes, et
- des mécanismes de résolution des conflits ou d'arbitrage convenus qui font appel à des tiers de confiance en dernier ressort.
L'ordre est important. La constitution et le conseil viennent en premier, car ils réduisent la probabilité qu'un arbitrage soit nécessaire.
Le Rapport Campden Wealth's Asia-Pacific Family Office Report 2023 (Rapport sur les bureaux familiaux en Asie-Pacifique) a montré que 78% des personnes interrogées considèrent que leur family office est efficace pour prendre des décisions éclairées, mais que moins de la moitié d'entre elles considèrent qu'il est efficace pour prévenir les conflits entre les membres de la famille. L'infrastructure d'information qui sert à la gouvernance des investissements n'a pas été étendue à la gouvernance familiale. L'environnement de données est solide, mais pas l'architecture relationnelle qui en découle.
Il est possible de remédier à cette asymétrie. Mais il faut pour cela traiter l'accès à l'information familiale avec la même rigueur que celle appliquée à l'information sur les investissements.
À retenir
Les familles qui gèrent bien les conflits partagent une caractéristique qui est rarement présentée comme une caractéristique de gouvernance : tous les membres de la famille ont accès à la même information. Pas la même quantité d'informations - l'accès basé sur les rôles et les limites appropriées s'appliquent toujours - mais la même réalité sous-jacente.
La visibilité financière partagée ne résout pas la dynamique émotionnelle des relations familiales. Elle supprime toutefois les conditions d'information qui permettent à cette dynamique de générer la suspicion, le ressentiment et la perception d'injustice qui sont les véritables sources de la plupart des conflits familiaux.
Lorsque les décisions sont visibles, que les processus sont documentés et qu'aucun membre de la famille ne peut prétendre de manière crédible avoir été laissé dans l'ignorance, l'architecture passe de la réaction à la prévention. La gouvernance fondée sur le partage de l'information n'élimine pas les désaccords, mais elle élimine la catégorie de litiges qui commence par “tu savais et je ne savais pas”.
La Plateforme Altoo Wealth offre un accès basé sur les rôles et une visibilité consolidée à travers les dépositaires et les classes d'actifs. Les family offices qui l'utilisent n'ont pas nécessairement une gouvernance familiale sans conflit. Ils disposent en revanche d'un outil qui rend la gouvernance familiale plus difficile à déstabiliser.
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