Selon les rapports de Campden Wealth et RBC (2024) sur le Family Office en Amérique du Nord, 80% des family offices se considèrent comme efficaces en matière de transfert de patrimoine entre générations. Pourtant, seuls 53% disposaient d'un plan de succession formel. Seuls 30% de ces plans étaient documentés. Faites le calcul : environ 16% des family offices disposaient d'un plan de succession écrit.
Deloitte a constaté que 41% des family offices uniques s'attaqueront à la question de la succession générationnelle avant 2034. Le même pourcentage n'a pas mis en place de plan de succession. Cette tendance s'étend aux propriétaires d'entreprises familiales dont la richesse est gérée par de nombreux family offices. La recherche distincte de Deloitte a révélé que 85% des dirigeants d'entreprises familiales reconnaissent que la planification de la succession du PDG est essentielle à la réussite à long terme, mais que seuls 57% ont établi un plan. Moins d'un quart d'entre eux mettaient activement en œuvre un tel plan.
Les faits montrent qu'il existe un déficit de confiance et de compétence qu'il convient de combler de toute urgence. L'élaboration d'un plan est le point de départ évident. le Rapport sur la gouvernance des entreprises familiales d'UBS et d'Agreus (2026) a montré que les familles qui ont mis en place un plan de succession sont près de quatre fois plus susceptibles d'estimer que la génération suivante est prête à gérer son patrimoine.
La question suivante, cependant, est de savoir ce que “préparé” signifie réellement dans la pratique.
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La documentation est nécessaire mais pas suffisante
Les accords de succession informels ou verbaux représentent 70% des plans existants, selon l'étude de Campden Wealth. Les accords verbaux ont moins de chances de survivre au décès de la personne qui les avait envisagés. Ils ne tiennent pas compte de l'évolution de l'environnement fiscal, des nouveaux membres de la famille ou des actifs acquis après la conversation initiale. Ils ne peuvent pas être vérifiés, mis à jour ou transmis à un conseiller qui rejoint le family office des années plus tard.
Le plan écrit, lorsqu'il existe, est souvent statique. Il est rédigé une fois, classé et revu uniquement lorsqu'un conseiller ou un événement de la vie l'exige. La prise de conscience sans l'action signifie qu'un plan devient un geste symbolique plutôt qu'un cadre de travail.
Pour les familles dont les actifs sont répartis entre plusieurs dépositaires, des engagements de capital-investissement, des biens immobiliers et un trust familial, un document statique ne peut pas suffire. Le patrimoine est trop complexe et trop dynamique. Ce dont les héritiers ont besoin, en plus du document, c'est d'une vue d'ensemble du portefeuille : allocations actuelles, performances historiques et justification des décisions importantes. Sans ce contexte, hériter des actifs revient à hériter d'un puzzle dont il manque la moitié des pièces.
Le problème de l'exclusion
Le déficit de documentation est important. Le problème de l'exclusion générationnelle est encore plus grave. D'après le Rapport d'UBS sur le Family Office mondial (2025), seuls 26% des family offices consultent la génération suivante sur le plan de succession dès le départ. Les trois quarts des héritiers sont entourés plutôt qu'accompagnés.
Les héritiers qui n'ont jamais vu le portefeuille n'ont aucun point de référence pour les décisions qu'il contient. Ils ne savent pas pourquoi un dépositaire particulier a été choisi, pourquoi certaines catégories d'actifs sont sur- ou sous-pondérées, ni quelle a été la philosophie d'investissement de la famille au fil des décennies. Lorsqu'ils finissent par prendre en charge la gouvernance, ils prennent des décisions en l'absence de la mémoire institutionnelle qui a permis de définir la forme actuelle du patrimoine. Il ne s'agit pas d'un problème de préparation. C'est un problème d'information.
Le rapport de Campden Wealth et AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025 souligne que l'éducation de la prochaine génération est la fonction la moins bien notée dans les 15 domaines de services étudiés, avec seulement 29% des membres de la famille qui se déclarent satisfaits. Près de la moitié des family offices (45%) estiment que la prochaine génération n'est pas suffisamment préparée à ce qui l'attend. L'insatisfaction n'est pas principalement liée à l'éducation financière formelle. À ce niveau de richesse, les héritiers y ont accès. L'écart est contextuel : il s'agit de comprendre la richesse spécifique, son histoire, sa logique, ses vulnérabilités. Les programmes génériques d'éducation financière ne peuvent pas fournir cela. Seul un accès structuré au portefeuille réel peut le faire.
L'impératif de visibilité
La planification de la succession, lorsqu'elle est effectuée correctement, n'est pas principalement un exercice juridique ou structurel. Il s'agit d'un transfert de connaissances.
Ce qui active les testaments, les fiducies et les documents constitutionnels - ce qui fait d'un plan de succession plus qu'un artefact administratif - c'est la visibilité de l'information : des héritiers qui peuvent voir le patrimoine qu'on leur demande d'administrer, comprendre les décisions inhérentes à sa forme actuelle et s'engager de manière significative dans la gouvernance avant d'en être responsables.
La visibilité n'a pas besoin d'être acquise d'un seul coup. Une exposition progressive, commençant par des aperçus consolidés du portefeuille et s'étendant à l'historique des transactions et aux documents de gouvernance, permet d'acquérir une connaissance contextuelle qu'aucune salle de classe ne peut reproduire. L'objectif n'est pas de transférer les contrôles. Il s'agit de s'assurer qu'au moment du transfert, ce n'est pas la première fois que l'héritier se trouve dans le cockpit.
Les institutions documentent la logique d'investissement, l'historique de la gouvernance et les performances des portefeuilles précisément parce que les transitions ne devraient jamais dépendre de la mémoire institutionnelle qui passe la porte. Les familles fortunées qui instaurent la même discipline avant le début de la transition, plutôt que de se démener pour l'établir pendant celle-ci, sont celles qui ont le plus de chances de préserver à la fois leur patrimoine et les connaissances qui le sous-tendent.
À retenir
Un héritier bien préparé est un héritier qui peut répondre de manière substantielle aux questions concernant l'allocation, la performance et le risque avant le transfert. Quelqu'un qui comprend la situation des liquidités, qui sait quels sont les engagements qui approchent des fenêtres de décision critiques et qui peut tenir une conversation de gouvernance fondée sur le portefeuille réel plutôt que sur un résumé de celui-ci. Ce niveau de préparation ne provient pas d'un document classé dans un tiroir. Il est le fruit d'années d'accès structuré et progressif au patrimoine lui-même. Les familles qui réussissent leur succession la traitent comme un programme d'éducation dont le curriculum est constitué par le portefeuille lui-même.
Cette norme institutionnelle est désormais réalisable pour le patrimoine privé. La plateforme Altoo Wealth offre une visibilité consolidée à travers les dépositaires, les classes d'actifs et les juridictions, avec un accès basé sur les rôles qui peut être étendu progressivement au fur et à mesure que les membres de la prochaine génération développent leur préparation. La plateforme consolide les avoirs de plus de 3 500 institutions et de plus de 40 types d'actifs, bancaires et non bancaires, en une seule vue hébergée en Suisse, avec des autorisations d'accès personnalisables qui permettent aux familles d'intégrer les héritiers au bon rythme et avec le bon niveau de détail. La succession devient un processus de transfert de connaissances délibéré et structuré plutôt qu'un événement qui prend les héritiers au dépourvu.
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