De nombreux portefeuilles ultra-high-net-worth présentent une complexité de niveau institutionnel sans pour autant disposer d'une infrastructure de niveau institutionnel. Un portefeuille d'une valeur de 100 millions de francs suisses semble liquide. Mais lorsque 45 millions de francs sont investis dans des fonds de capital-investissement dont les appels de fonds sont imprévisibles, que 23 millions de francs sont bloqués dans des biens immobiliers directs et que les délais de sortie ne cessent de s'allonger, la liquidité devient une contrainte.
Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Les family offices allouent aujourd'hui près de la moitié de leurs portefeuilles dans des solutions alternatives - le capital-investissement, l'immobilier, la dette privée - selon l'étude de J.P. Morgan Private Bank. Le rapport sur la richesse 2025 de Knight Frank révèle que 23% du portefeuille moyen d'un family office sont investis dans l'immobilier direct uniquement, avec 37% d'investissements détenus depuis 9 ans ou plus. Ce changement d'allocation n'est pas le fruit d'une spéculation ou d'une anticipation du marché. Elle est structurelle. La recherche de rendement dans un environnement de taux volatils a définitivement rééquilibré les portefeuilles vers des actifs illiquides qui génèrent des rendements supérieurs mais exigent une planification supérieure.
Le resserrement des liquidités s'intensifie. Les données de PitchBook montrent qu'environ $4 trillions de valeur seront bloqués dans les entreprises américaines financées par du capital-risque à la fin de 2024, les valorisations exagérées de 2020-2021 créant un arriéré d'entreprises qui ne veulent pas se retirer à des prix plus bas. En attendant, Les rapports de Cambridge Associates que les gestionnaires ont appelé $46 milliards de dollars auprès des commanditaires en 2024, soit le deuxième total annuel le plus élevé jamais enregistré pour les appels de fonds. Et le rapport de McKinsey sur les marchés privés mondiaux 2025 révèle que 21% des investisseurs qualifient désormais les distributions de “critiques”, un chiffre qui a augmenté de 13 points de pourcentage depuis 2021. Lorsqu'un cinquième des investisseurs avertis qualifient les distributions de liquidités de critiques, ils révèlent qu'ils ont été pris au dépourvu.
L'ancienne approche de la gestion des portefeuilles illiquides offrait deux choix :
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- détenir des réserves de liquidités excessives pour faire face à des appels de fonds imprévus (en acceptant des coûts d'opportunité et des pertes de rendement importants), ou
- Improviser de manière réactive lorsque les appels de fonds arrivent (forcer les liquidations à des moments imparfaits avec une inefficacité fiscale).
Le cadre de gestion des liquidités de BNY Wealth reconnaît que les familles reconnaissent que la stratégie optimale est le “liquidity bucketing” (faire correspondre la durée de l'actif à celle du passif), mais qu'elles la considèrent comme trop complexe en l'absence d'outils adéquats. Le fossé est opérationnel et non intellectuel. La consolidation manuelle au moyen de feuilles de calcul et de relevés PDF ne permet pas de prévoir l'avenir.
Le paradoxe de la liquidité pour les personnes fortunées
La composition des portefeuilles des très grandes fortunes a fondamentalement changé. Alors que les générations précédentes conservaient une part importante d'actions et d'obligations liquides, les family offices d'aujourd'hui se sont résolument tournés vers les solutions alternatives. Prenons l'exemple d'un portefeuille type de 100 millions de francs suisses présentant le profil d'allocation décrit par J.P. Morgan : 45 millions de francs suisses en capital-investissement, capital-risque et dette privée ; 23 millions de francs suisses en immobilier direct ; 20 millions de francs suisses en actions publiques ; 12 millions de francs suisses en liquidités et en titres à revenu fixe. Sur le papier, ce portefeuille témoigne d'une diversification sophistiquée et d'un accès à des investissements de qualité institutionnelle. En pratique, 68 millions de francs suisses se trouvent dans des actifs qui ne peuvent pas être facilement convertis en liquidités.
Le problème de la période de détention s'est considérablement intensifié. Le modèle traditionnel du capital-investissement supposait un cycle de vie des fonds de 5 à 7 ans, avec un retour du capital par le biais d'événements de sortie prévisibles. Ce modèle ne fonctionne plus. Les recherches des analystes de PitchBook montrent que près de 40% des entreprises licornes américaines ont maintenant 9 ans ou plus, et que ces licornes représentent près des deux tiers de la valeur du marché du capital-risque. Les entreprises restent privées plus longtemps, les investisseurs attendent plus longtemps pour sortir, et la valeur bloquée représente une richesse qui existe sur les relevés mais pas sur les comptes bancaires.
Le transfert de richesses d'une génération à l'autre accroît cette complexité. Projets de l'UBS $83 trillions de richesses qui passeront à la génération suivante au cours des 20 à 25 prochaines années. Les portefeuilles multigénérationnels doivent servir différentes parties prenantes ayant des besoins de liquidité fondamentalement différents. Les membres de la génération fondatrice se concentrent souvent sur la préservation et le déploiement stratégique, tandis que les membres de la génération suivante attendent des distributions pour financer leur style de vie ou leurs projets d'entreprise, et les trusts ont des calendriers de distribution spécifiques. Il est difficile de prévoir les flux de trésorerie pour un seul horizon d'investissement. Sans une consolidation complète des données, il devient impossible d'établir des prévisions pour plusieurs échéances simultanées.
Au fur et à mesure que le patrimoine s'accroît et se diversifie au profit d'alternatives plus rémunératrices, la possibilité d'accéder à ce patrimoine à la demande se réduit. La richesse en papier et la liquidité pratique évoluent souvent dans des directions opposées.
L'énigme de l'appel de fonds
Les engagements en matière de capital-investissement et de capital-risque créent des obligations contractuelles qui n'apparaissent pas dans les bilans traditionnels tant qu'elles ne sont pas appelées. Un family office peut s'engager à verser 10 millions de francs suisses à un fonds, mais cet engagement est prélevé sur une période de 3 à 5 ans par tranches imprévisibles en fonction du calendrier de déploiement du partenaire général. Si les distributions ont finalement dépassé les contributions en 2024 pour la première fois depuis 2015, ce renversement de tendance reste fragile et fortement concentré dans les fonds de premier plan. La plupart des family offices continuent d'enregistrer des sorties nettes pour faire face à leurs engagements en matière de capital-investissement et de capital-risque.
Cette imprévisibilité pose des problèmes de gestion. Les appels de fonds ne suivent pas des calendriers réguliers et uniformes. Un family office peut ne recevoir aucun appel pendant six mois, puis être confronté à trois appels simultanés pour un montant total de 8 millions de francs suisses. L'étude de McKinsey indique que l'arriéré de sorties “ne se résorbera pas uniquement grâce à la synchronisation des marchés”, ce qui signifie que les familles ne peuvent pas se contenter d'attendre une amélioration des conditions du marché pour relâcher la pression. Les appels seront lancés indépendamment du fait que les marchés publics accueillent des liquidations ou que des distributions soient effectuées sur les avoirs existants.
Les appels de fonds sont des obligations contractuelles, et non des dépenses facultatives. Si vous en manquez un, vous risquez de perdre entièrement votre participation ou de déclencher des dispositions de pénalité qui aggravent les dommages. La seule solution viable est de savoir que les appels de fonds sont prévus avant qu'ils n'arrivent, ce qui nécessite de traiter vos données d'engagement consolidées comme un actif de prévision.
Créer sa propre liquidité
Les événements de liquidité traditionnels ont largement disparu. Les introductions en bourse, qui permettaient autrefois aux investisseurs en capital-risque de se désengager proprement, ont été remplacées par un modèle de maintien prolongé sur le marché privé. Le rapport 2025 de Preqin sur le capital-investissement dans le monde . Les actifs de capital-risque gérés atteignent $3,1 trillions, mais la croissance ralentit considérablement en raison des difficultés de sortie. L'accumulation d'actifs invendus représente un défi majeur pour les commanditaires à la recherche de liquidités. Les entreprises ont levé des capitaux à des niveaux d'évaluation record de 2020-2021 et doivent maintenant choisir entre se retirer avec des décotes importantes ou attendre indéfiniment que les évaluations se redressent.
Dans ce contexte, les investisseurs très fortunés ont cessé d'attendre que la liquidité se produise et ont commencé à la créer eux-mêmes. Les analyses de Forbes avec le groupe Arieli révèlent que les transactions secondaires représenteront plus de 70% de toutes les sorties de capital-risque en 2024. Les transactions secondaires, qui consistent à vendre des participations de commanditaires à des acheteurs spécialisés avant la fin naturelle du fonds, sont passées du statut de transactions de sauvetage de niche à celui de principal mécanisme de sortie.
Mais participer efficacement au marché secondaire exige un niveau de transparence du portefeuille que la consolidation manuelle ne peut offrir. Les acheteurs secondaires ont besoin de données précises : évaluations actuelles, soldes des comptes de capital, montants des engagements restants, historique des performances des fonds, structures de frais. Les family offices dont les données sont fragmentées dans des fichiers PDF et des feuilles de calcul répartis entre plusieurs partenaires généraux ne peuvent pas rassembler ces informations assez rapidement pour tirer parti des opportunités du marché. Le marché secondaire évolue rapidement. Les fenêtres de prix s'ouvrent et se ferment en fonction de l'appétit de l'acheteur et du flux d'opérations concurrentes. Un family office qui a besoin de trois semaines pour rassembler la documentation nécessaire à une vente potentielle passera à côté d'opportunités que ses homologues plus sophistiqués, dotés de plateformes de données consolidées, saisiront en trois jours.
Lorsque les sorties traditionnelles échouent, les marchés secondaires deviennent la soupape de sécurité. Mais cette soupape ne s'ouvre que pour ceux qui ont traité les données de leurs marchés privés comme un actif stratégique. Consolidées, validées et immédiatement accessibles.
L'avantage de la prévision
L'échange d'offices familiaux identifie que les opérations manuelles utilisant des feuilles de calcul et des fichiers PDF créent “beaucoup d'angles morts” en ce qui concerne l'exposition aux risques et la visibilité des flux de trésorerie. En l'absence d'une fonction centrale d'intelligence des données, les family offices fonctionnent en mode de réaction permanente. Ils découvrent les appels de fonds lorsque les avis arrivent par courrier électronique. Ils estiment le revenu des dividendes sur la base des distributions de l'année précédente sans tenir compte des changements de portefeuille. Ils modélisent la liquidité potentielle des investissements en private equity arrivant à maturité en utilisant des indices de référence génériques du secteur plutôt que des données de performance spécifiques aux fonds. Cette approche fonctionnait assez bien lorsque les portefeuilles étaient plus simples et plus liquides. Elle échoue de manière catastrophique avec la complexité de l'allocation actuelle.
La consolidation complète des données transforme la gestion des liquidités, qui passe du reporting historique à l'intelligence prédictive. Une base de données bien construite ne se contente pas de montrer ce que vous possédez, elle montre ce qui va arriver. Grâce à lui, vous pouvez :
- Suivre avec précision les calendriers d'engagement des capitaux privés et de capital-risque : quel est le montant non appelé, quand les réductions sont statistiquement probables en fonction du millésime du fonds et du rythme de déploiement, et quels fonds approchent de la fin de leur période d'investissement (ce qui réduit la probabilité d'appel futur).
- Prévoir le revenu des dividendes des actions publiques en utilisant les positions actuelles et l'historique des paiements.
- Modéliser les distributions potentielles des investissements de capital-investissement et de capital-risque arrivant à maturité, sur la base du stade du cycle de vie du fonds et d'activités de sortie comparables.
- Visualiser les besoins totaux en liquidités pour les 6 à 12 prochains mois
Cette capacité de prévision crée une véritable option stratégique. Prenons l'exemple d'un family office ayant 15 millions de francs suisses d'engagements en capital de capital-investissement en cours. L'approche réactive consiste à détenir 15 millions de francs suisses en réserves de trésorerie défensives. Le coût d'opportunité est accepté.
Si ce même family office bénéficiait d'une visibilité complète des données, il pourrait constater que 3 millions de francs suisses seront probablement appelés au premier trimestre, 5 millions au troisième trimestre, 4 millions au quatrième trimestre et 3 millions potentiellement sur l'année suivante. Le bureau peut désormais investir 10 millions de francs dans des stratégies liquides générant des rendements significatifs, en ne conservant que les réserves nécessaires à court terme. Sur 10 millions de francs, la différence entre les rendements des liquidités à 3% et les rendements des alternatives liquides à 8% est de 500 000 francs par an.
Une meilleure planification fiscale devient également possible. Les ventes destinées à générer des liquidités peuvent être programmées en fonction des possibilités de récupération des pertes fiscales ou structurées de manière à minimiser l'impact des plus-values.
Transformer les données en renseignements sur les liquidités
Les institutions considèrent la gestion des liquidités comme une fonction de renseignement et non comme une tâche administrative. Cette approche nécessite une vue unique et consolidée de tous les avoirs, y compris les actifs non bancaires tels que les engagements de capital-investissement, les participations de capital-risque et les biens immobiliers directs. Elle nécessite un suivi automatisé des calendriers d'engagement de capitaux, des attentes en matière de distribution et des prévisions de dividendes.
La gestion proactive des liquidités exige donc une technologie conçue spécifiquement pour l'intelligence prospective plutôt que pour le reporting rétrospectif. La plateforme Altoo Wealth Platform consolide tous les types d'actifs - y compris les engagements de capital-investissement, les calendriers de capital-risque et les flux de trésorerie de l'immobilier direct - dans une vue unifiée qui rend les prévisions possibles. Les capacités de prévision des dividendes et de visualisation des flux de trésorerie transforment les données fragmentées en plans de liquidité exploitables. Vous bénéficiez de capacités prédictives similaires à celles dont disposent les investisseurs institutionnels, ainsi que de la simplicité et de la sécurité qu'exige le patrimoine privé.
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