La distance est désormais une variable opérationnelle
Soutenir les membres de la famille non domiciliés est une priorité absolue pour 85% des family offices, selon la Campden Wealth/AlTi Tiedemann Global Family Office Operational Excellence Report 2025 (en anglais).
Pour répondre à cette priorité, le manuel opérationnel d'hier ne tient pas la route. Par exemple, les réunions familiales trimestrielles ne peuvent plus se tenir aussi facilement pendant le déjeuner. L'examen des documents peut avoir lieu dans des fuseaux horaires différents. Et la fenêtre de prise de décision en fonction du temps est plus petite ; lorsque tout le monde est réveillé et aligné, l'opportunité peut avoir disparu.
L'expansion est un moyen de remédier aux frictions causées par la distance. D'après l'étude: Série Family Office Insights 2024 de Deloitte, 28% des family offices l'ont fait et disposent aujourd'hui de plusieurs succursales dans le monde. Il est clair que la proximité reste importante pour certains aspects de la gestion de patrimoine.
Mais pour les familles dont les membres sont très mobiles, même des succursales multiples ne résoudront pas le problème fondamental qui consiste à faire en sorte que tous les membres travaillent à partir des mêmes informations lorsqu'ils ne se trouvent pas au même endroit.
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Les aspects techniques et humains de la complexité transfrontalière
Prenons l'exemple du patriarche basé à Dubaï. Il peut avoir besoin de rapports structurés en fonction du contexte réglementaire local, alors que ses héritiers à Londres et à New York ont besoin de voir tout ce qui est libellé en livres sterling et en dollars, respectivement. Mêmes actifs sous-jacents, trois exigences différentes en matière de reporting.
Au-delà des formats de rapport, les préférences individuelles en matière de réception des informations multiplient la complexité. Le patriarche à Genève peut préférer des appels vidéo programmés avec le directeur du family office. Sa fille à New York voudra peut-être consulter les tableaux de bord entre les réunions. Lorsque les membres de la famille sont répartis dans le monde entier, il n'est pas possible d'adapter son style de communication en fonction de la salle ou d'avoir une conversation décontractée en face à face qui permette de clarifier ce que veut réellement la personne.
Le défi se multiplie d'une génération à l'autre. Les membres les plus âgés de la famille préfèrent souvent des rapports écrits complets qu'ils peuvent consulter à loisir. Les membres de la nouvelle génération attendent des interfaces mobiles et des données en temps réel. Les deux groupes méritent un service approprié, mais pour le fournir, il faut des systèmes suffisamment souples pour tenir compte des préférences radicalement différentes en matière d'engagement sans créer des flux de travail opérationnels distincts pour chaque partie prenante.
Toutes ces exigences et préférences sont raisonnables individuellement, mais collectivement, elles entraînent des frais généraux opérationnels considérables. Les family offices finissent par produire de multiples versions de la même information, personnalisées pour différents publics dans différents lieux. Une solution pourrait consister à forcer tout le monde à accepter un seul rapport standardisé, mais cette approche ne sert personne et ignore les différences légitimes dans la manière dont les membres de la famille répartis doivent interagir avec leur patrimoine.
Comment la coordination mondiale consomme des ressources
La répartition géographique n'entraîne pas nécessairement une augmentation des coûts, mais elle rend l'utilisation des ressources existantes moins efficace. D'après l'étude "J.P. Morgan sur la gestion familiale dans le monde 2024", le family office moyen consacre 1,4 million de dollars par an à ses activités, dont 601 millions de dollars directement liés à la rémunération et aux avantages sociaux du personnel.
Les ressources absorbées par la coordination n'ajoutent pas de valeur stratégique. Un family office qui consacre beaucoup de temps à planifier des réunions à Dubaï le matin, à Londres l'après-midi et à New York au petit matin fait de la logistique, pas de la planification patrimoniale. Il en va de même pour la recherche d'approbations à travers les fuseaux horaires ou la réconciliation manuelle des demandes conflictuelles des parties prenantes. Il s'agit là de taxes de coordination imposées par la distance.
Le défi de la succession aggravé
Voici une réalité désagréable : 41% des family offices n'ont pas de plan de succession, selon l'étude 2024 de Deloitte. Pire encore, 30% affirment que la prochaine génération n'est pas prête à prendre la relève. La répartition géographique rend ces deux problèmes encore plus aigus.
Lorsque la nouvelle génération grandit dans un pays différent de celui où est géré le patrimoine familial, la préparation devient plus difficile. Il n'est pas possible d'emmener les héritiers aux réunions de la banque. Ils ne peuvent pas suivre les activités du family office en toute décontraction. Tout nécessite une coordination structurée - impliquant généralement la technologie - pour combler le fossé. Par exemple, les appels vidéo remplacent les visites au bureau et les discussions basées sur des présentations virtuelles remplacent les conversations de couloir.
Il s'agit ici de fournir aux membres de la famille de la prochaine génération un accès approprié aux informations sur le patrimoine, en fonction de leur rôle et de leur degré de préparation. Il ne s'agit pas d'une visibilité totale immédiate, mais d'une transparence suffisante pour commencer à comprendre. Les systèmes de privilèges personnalisables permettent aux family offices d'accorder différents niveaux d'accès à différentes parties prenantes, garantissant ainsi que l'information circule vers les bonnes personnes sans submerger ou exclure qui que ce soit.
Quand la technologie devient une infrastructure et non une commodité
Les familles qui gèrent le mieux cette complexité ne consacrent pas plus de temps et d'efforts aux feuilles de calcul. Elles travaillent avec une meilleure infrastructure. Les plateformes patrimoniales modernes permettent aux parties prenantes d'accéder à des informations actualisées, quel que soit l'endroit où elles se trouvent, ce qui élimine la charge de travail que la répartition géographique peut entraîner en matière de rapports.
La différence apparaît clairement dans les résultats de l'adoption. L'étude de Deloitte a montré que les family offices ayant adopté des technologies de façon modérée ou étendue affichent des niveaux de satisfaction de 87%, contre seulement 66% pour ceux qui les ont peu adoptées. Cette satisfaction n'est pas liée aux caractéristiques techniques, mais à la valeur que les membres de la famille retirent de la possibilité d'accéder aux informations dont ils ont besoin où et quand ils en ont besoin.
Cela dit, il n'existe pas de recette technologique unique pour améliorer le taux de satisfaction des family offices. Des besoins opérationnels différents exigent des capacités différentes. Certains family offices privilégient les canaux de communication sécurisés qui permettent des discussions confidentielles au-delà des frontières. D'autres ont besoin de systèmes d'accès basés sur les rôles qui donnent à chaque membre de la famille une visibilité appropriée sans le submerger de détails. La plupart ont besoin des deux.
Construire pour une réalité distribuée
La solution au problème de la distance ne consiste pas à ramener tout le monde au même endroit. Les familles fortunées d'aujourd'hui sont mondiales et le seront probablement encore plus à mesure que l'ère numérique progresse. La solution consiste à adopter la numérisation et à mettre en place des infrastructures conçues dès le départ pour des opérations distribuées.
La Plateforme Altoo Wealth fournit cette infrastructure, donnant à tous les membres de la famille et aux professionnels du family office une vue complète et cohérente de la situation patrimoniale de la famille. Les contrôles d'accès basés sur les rôles permettent aux décideurs d'accorder une visibilité appropriée aux membres de la famille, aux conseillers et aux autres parties prenantes selon les principes du besoin de savoir. La messagerie sécurisée in-app permet une communication confidentielle dans un environnement crypté.
Lorsque les parties prenantes peuvent accéder à des informations actualisées et précises où qu'elles se trouvent, les family offices passent de la coordination logistique à l'orientation stratégique. Il ne s'agit pas d'une petite amélioration opérationnelle. C'est la différence entre gérer la distance et la transcender.
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