L'ampleur des richesses est aujourd'hui stupéfiante. Selon l'étude Global Wealth Data 2025 d'Altrata, publiée dans ThinkAdvisor, La population mondiale de personnes ultra-riches s'élevait à environ 483 500 personnes en 2024 et devrait augmenter de plus d'un tiers d'ici 2030. (Altrata, 2025). Dans le même temps, le cabinet de services professionnels BPM LLP, dans son rapport 2025 Generational Wealth Transfer, estime que $124 trillions changeront de mains d'ici 2048, dont plus de $62 trillions devraient provenir directement des ménages fortunés et très fortunés. (BPM, 2025).
La recherche souligne à quel point cette transition peut être délicate. Une enquête menée par Yale 2025 auprès d'entrepreneurs ayant quitté l'entreprise a révélé que 70% n'avaient pas ou peu planifié leur vie après la cessation d'activité, et que près de la moitié d'entre eux déclaraient avoir du mal à trouver un nouvel objectif. Seuls 56% ont déclaré être plus heureux qu'avant la vente. (Yale School of Management, Exploring Six Key Decisions Post-Exit Entrepreneurs Will Have to Make, Survey, 2025). De même, des recherches menées par la Columbia Business School en collaboration avec le Credit Suisse ont montré que les sorties ne testent pas seulement la préparation financière, mais aussi l'identité, la gouvernance et l'alignement familial. Sans préparation, les liquidités peuvent apporter de l'incertitude plutôt que de la clarté (Columbia Business School : Life After an Exit : How Entrepreneurs Transition to the Next Stage, 2011).
Dans ce contexte, les transitions ne sont pas des points finaux, elles sont les points d'inflexion. Mal gérées, elles fracturent les familles, exposent le capital et érodent la confiance. Manipulées de manière stratégique, elles transforment un simple événement de liquidité en continuité, en clarté et en héritage. Tel est le rôle des family offices : orchestrer les sorties avec prévoyance, gouvernance et cohésion.
Qu'est-ce qu'une transition d'entreprise et pourquoi nécessite-t-elle une stratégie ?
Une transition d'entreprise peut prendre de nombreuses formes. Une vente commerciale peut apporter des liquidités immédiates, mais comporte des risques tels que des litiges sur les compléments de prix ou des restrictions de blocage. Les introductions en bourse apportent une valorisation publique et du prestige, mais la liquidité est retardée d'au moins 180 jours. La succession, souvent négligée, peut préserver le contrôle de la famille, mais nécessite une planification minutieuse pour éviter les inefficacités fiscales et les ruptures de gouvernance.
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Dans leur étude, Hohen et Schweizer (2021) ont démontré que les “sorties de gestion” prévues ne se concrétisent souvent pas, alors que les sorties motivées par des raisons financières ont plus de chances d'être exécutées (Hohen, S. et Schweizer, L. (2021). Entrepreneurs’ exit strategy intentions and their final exit paths. Schmalenbach Journal of Business Research). Selon eux, Les fondateurs qui espèrent transmettre l'entreprise à leurs héritiers finissent souvent par la vendre lorsque les structures de gouvernance ou de financement ne permettent pas d'assurer la succession. À l'inverse, les sorties motivées par des raisons financières sont plus faciles à réaliser, mais elles risquent de laisser derrière elles des objectifs familiaux. Pour les entrepreneurs fortunés, les sorties ne sont pas seulement des étapes financières. Ce sont des points d'inflexion qui ont une incidence sur la fiscalité, la continuité, l'affectation des capitaux et, en fin de compte, l'héritage.
Trois étapes
1. La planification : Souvent des années à l'avance
Avant même que les négociations ne commencent, les entrepreneurs et leurs family offices doivent modéliser les besoins en liquidités, déterminer les risques fiscaux et définir les structures de gouvernance. Cette étape donne souvent le ton de l'héritage : les recettes serviront-elles à financer la philanthropie, à assurer le style de vie de la famille ou à créer de nouvelles entreprises ? C'est également à ce stade qu'il est possible de prévenir les litiges en définissant des paramètres clairs pour les compléments de prix, les accords d'actionnaires et la planification successorale en fonction du calendrier de l'opération.
2. Exécution : Précision sous pression
Au cours de la transaction elle-même, les conditions sont lourdes de conséquences. Les compléments de prix représentent désormais une part importante des prix d'achat, mais ils sont également une source fréquente de conflits. Les blocages d'introduction en bourse retardent l'accès aux liquidités, ce qui complique la planification des flux de trésorerie. Les structures successorales et fiduciaires doivent être alignées sur les dates de clôture afin d'optimiser l'efficacité fiscale. La coordination entre les avocats, les banquiers et les comptables est essentielle. Les family offices jouent souvent le rôle d'adhésif qui permet à ce réseau de rester en phase.
Les conditions macroéconomiques ajoutent encore à la complexité. Selon l'étude 2025 d'Ocorian, 96% des gestionnaires d'actifs, des gestionnaires de patrimoine et des family offices réévaluent les stratégies de transition en raison de la hausse des taux d'intérêt, 59% avançant les sorties, 36% les repensant entièrement et 95% déclarant que les valorisations ont été directement affectées. (Ocorian, 2025). L'exécution ne consiste donc pas seulement à conclure une affaire, mais aussi à adapter la stratégie à un environnement instable.
3. L'après-transition : De la liquidité à l'héritage
Une fois que les produits arrivent, le défi se déplace vers l'intendance. Les bureaux familiaux conçoivent des allocations progressives : des avoirs de base pour réduire les risques, des allocations sélectives à des actifs privés et des véhicules philanthropiques alignés sur les objectifs de la famille. La gouvernance devient essentielle pour intégrer les membres de la nouvelle génération, éduquer les héritiers et aligner la politique d'investissement sur les valeurs familiales. Sans cette étape, la liquidité risque de se transformer en fragmentation.
Le 2025 High-Net-Worth Asset Allocation Report offre une référence utile : en moyenne, les familles fortunées détiennent aujourd'hui 47% en actions publiques, 15% en sociétés privées, 17% en immobilier, 8% en produits alternatifs et 8% en liquidités et obligations. (Long Angle, 2025). Les family offices adaptent ces bases aux objectifs de la famille, en équilibrant la sécurité et la croissance, tout en intégrant la philanthropie et l'éducation pour assurer la continuité.
Le bureau familial au centre
Les bureaux familiaux apportent de la cohésion à ce qui, autrement, est d'une complexité écrasante. Le 2025 Global Family Office Report d'UBS, basé sur 317 bureaux (actifs sous gestion moyens de 1,1 milliard de dollars, au service de familles dont la valeur moyenne est de 2,7 milliards de dollars), montre une sophistication croissante : en 2025, 53% des familles avaient mis en place des plans successoraux - contre 47% en 2024 et 42% en 2023. Pourtant, des lacunes subsistent, notamment en matière de gouvernance et de coordination transfrontalière (The Wall Street Journal, Succession Planning among the Wealthy Ticks Up).
La géographie influe également sur la stratégie. Les bureaux d'Amérique latine détiennent souvent des réserves de liquidités moins importantes et préfèrent les titres à revenu fixe. Les bureaux d'Asie du Sud-Est sont plus convaincus par les actifs à taux réels et la gestion active. En Amérique du Nord et en Europe, les portefeuilles se rééquilibrent, les obligations retrouvant leur place aux côtés des actions. Dans toutes les régions, le besoin d'orchestration est constant.
La technologie comme infrastructure de confiance
Les family offices modernes sont de plus en plus numériques. Sans la bonne plateforme, les données fragmentées entre les banques, les dépositaires et les marchés privés créent des angles morts, ralentissent la gouvernance et augmentent les risques. La technologie n'est plus seulement un outil d'efficacité, c'est l'infrastructure de la confiance.
Altoo illustre cette approche. Hébergé en Suisse, il consolide les données multi-banques et multi-actifs dans un tableau de bord sécurisé couvrant les actions publiques, les millésimes de capital-investissement et l'immobilier. L'accès autorisé permet, par exemple, aux héritiers de consulter les rapports sans modifier les allocations. Les pistes d'audit granulaires et le cryptage garantissent la confidentialité.
En pratique, la plateforme Altoo Wealth soutient l'ensemble du cycle de vie de la transition. Avant une transition d'entreprise, elle sert de salle de données pour les évaluations et les vérifications préalables. Pendant la transition, elle suit les déblocages de fonds fiduciaires et les échéances fiscales. Après la transition, elle devient le poste de pilotage de la gouvernance, en contrôlant les liquidités, les engagements et les parcours de formation des membres de la prochaine génération. Il ne s'agit pas d'un CRM, mais d'une couche de gouvernance pour l'héritage.
Quatre accords, quatre régions
Europe occidentale : vente de produits industriels
Le fondateur d'une société d'ingénierie vend son entreprise à un concurrent. L'accord comprend un complément de prix de deux ans lié à des jalons de chiffre d'affaires. Le family office a utilisé Altoo pour contrôler les chiffres clés, gérer les déblocages de fonds et coordonner la planification fiscale entre les différentes juridictions. Cela a permis au fondateur d'avoir une vision claire et à l'acheteur d'avoir confiance.
États-Unis : Sortie d'IPO
Le fondateur d'une entreprise technologique introduit sa société en bourse. Un blocage de 180 jours signifie que la liquidité est différée et que le moment de la réalisation des plus-values devient critique. Le family office met en place un charitable lead trust pour s'aligner sur l'exposition fiscale et le timing des liquidités. Altoo fournit une visibilité sur l'expiration du lock-up, le suivi des lots fiscaux et des flux de trésorerie pour une prise de décision éclairée.
Amérique latine : Vente aux minorités
La vente contrôlée d'une participation minoritaire permet d'injecter des capitaux tout en maintenant le contrôle du fondateur. Le produit de la vente est réinvesti dans des titres à revenu fixe des marchés développés, où les bureaux latino-américains sont depuis longtemps moins exposés. Le family office lance également une charte de gouvernance et une formation de nouvelle génération. Altoo crée un reporting consolidé pour toutes les devises et tous les dépositaires.
Asie du Sud-Est : Vente transfrontalière
Un fondateur quitte l'entreprise pour une stratégie mondiale, avec des parts dans des bureaux et des actifs répartis entre Singapour, Hong Kong et Londres. Sans consolidation, la gestion des devises, de la conservation et de la diversité des actifs crée des zones d'ombre. L'intégration d'Altoo offre au family office une visibilité unifiée, un accès différencié pour les conseillers et les héritiers, ainsi qu'une piste d'audit actualisée.
L'héritage au-delà de la liquidité
Les transitions d'entreprise mettent à l'épreuve plus que l'acuité financière ; elles mettent à l'épreuve la prévoyance, la gouvernance et la capacité d'aligner la richesse sur l'objectif familial. La recherche montre que la plupart des entrepreneurs ne sont pas préparés, Yale constatant que la majorité d'entre eux ne planifient pas la vie après la sortie, et Columbia soulignant les défis identitaires et familiaux qui se posent. Les conditions du marché compliquent encore le choix du moment, comme le montre Ocorian avec la hausse des taux qui remodèle les stratégies, tandis que Hohen & Schweizer révèlent comment les voies de sortie prévues s'effondrent souvent sous la pression.
Les family offices fournissent l'architecture nécessaire pour pallier cette incertitude. En agissant avant, pendant et après une transaction, ils transforment la liquidité en continuité en assurant la clarté de la surveillance, la discipline des allocations et la préparation des héritiers.
Les plateformes de gestion de patrimoine numérique renforcent ce rôle. Elles rendent la complexité transparente, donnent aux familles un contrôle sur l'ensemble des juridictions et intègrent la sécurité dans la prise de décision. La technologie n'est pas seulement une question de rapidité ou de commodité, c'est l'épine dorsale de la gouvernance qui maintient la confiance entre les générations.
Les transitions commerciales sont des moments. Les héritages durent toute une vie. Les family offices, dotés d'outils modernes, veillent à ce que l'un devienne l'autre.
