Die meisten Family Offices verfügen über Governance-Rahmenwerke. Das Problem ist, dass die meisten dieser Rahmenwerke nicht viel bewirken. Die Einführung von Governance ist nicht das Problem. Die Aktivierung der Governance ist es.
Die meisten Family Offices glauben, dass sie die Nachfolge geregelt haben. Die Beweise deuten darauf hin, dass der Plan hauptsächlich in den Köpfen der Beteiligten existiert, und diese Lücke hat Folgen, die keine rechtliche Struktur beheben kann. Gespräche über die Nachfolge konzentrieren sich in der Regel auf die Mechanismen: Testamente, Trusts, Steuerstrukturierung, die Ernennung von Testamentsvollstreckern. Die schwierigere Frage, ob die Erben das Vermögen tatsächlich sehen, verstehen, wie Entscheidungen getroffen wurden, und bestimmen können, was sie erben, taucht selten auf, bis es zu spät ist. Speziell entwickelte Sichtbarkeitstools verändern die Art und Weise, wie zukunftsorientierte Familien die Übergabe angehen.
Die großen, börsennotierten Unternehmen in den meisten Family-Office-Investmentportfolios sind dabei, ihre Betriebsmodelle als wiederkehrende Managementdisziplin umzugestalten. Die Family Offices, die sie halten, tun dies größtenteils nicht. Die Kluft ist nicht durch Komplexität, Ehrgeiz oder Ressourcen zu erklären. Vielmehr liegt es an der Verfügbarkeit von Technologien, die Betriebsmodelle in institutionellem Maßstab für Family Offices realisierbar machen.
Die meisten Family Offices pflegen ihre Beziehungen zu externen Managern so, wie sie ursprünglich entstanden sind – getragen von Vertrauen, Vertrautheit und regelmässigem Austausch. Das funktioniert in der Regel gut bei der Auswahl geeigneter Manager. Deutlich schwieriger wird es jedoch, sie im Zeitverlauf konsequent zur Rechenschaft zu ziehen. Die notwendige Disziplin, Manager systematisch zu evaluieren, zuvor festgelegte Kriterien konsequent anzuwenden und aus den Ergebnissen klare Konsequenzen abzuleiten, ist ebenso entscheidend wie das Urteilsvermögen, das bereits bei ihrer Auswahl gefragt ist. Institutionelle Investoren haben diese Fähigkeit gezielt aufgebaut. Die erforderliche Infrastruktur, um dies auch im Maßstab eines Family Office umzusetzen, steht heute zur Verfügung.
Ein typisches Family Office, das ein komplexes Vermögen verwaltet, arbeitet mit mehreren externen Beratern gleichzeitig zusammen. Jede Beziehung hängt von aktuellen, genauen, rollengerechten Finanzdaten ab, die zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt werden. Die Verwaltung dieses Berater-Ökosystems sollte eine operative Disziplin sein und nicht mit einer E-Mail nach der anderen improvisiert werden.
Der direkte Zugang zu Vermögenswerten, die umfassende Kenntnis der Familienstrukturen und der Einblick in rechtliche und erbrechtliche Regelungen machen ein Family Office effektiv. Sie machen sie auch zu einem attraktiven Ziel für Cyberangreifer. Bei institutionellen Anlegern ist die Antwort auf dieses Risiko strukturell: Sensible Informationen werden über geregelte Kanäle weitergeleitet, und der Zugang wird durch die jeweilige Rolle bestimmt. Family Offices waren langsamer, diese Disziplin zu übernehmen, und die Lücke ist nicht mehr theoretisch.
Die Kapitalertragssteuer wird auf jährlicher Basis veranlagt. Anlageverluste können zum Ausgleich von Gewinnen “genutzt” werden, aber die Märkte richten sich nicht nach der Kalenderjahresplanung. Verluste tauchen das ganze Jahr über auf und verschwinden wieder, da die Volatilität Gelegenheiten schafft, die lange vor Beginn der Jahresendprüfung wieder verschwinden. Eine speziell entwickelte Technologie ermöglicht, was manuelle Jahresendprozesse nicht können: eine kontinuierliche Überwachung, die Chancen erfasst, sobald sie entstehen.
Anfang März 2026 trafen sich Führungskräfte aus dem gesamten Finanzsektor in Zürich zu einer vom NZZ Finanzplatz veranstalteten Diskussion über die Zukunft der künstlichen Intelligenz im Finanzwesen. Unter den Teilnehmern war auch Ian Keates, CEO der Altoo AG. Was bei diesem Austausch deutlich wurde, war nicht die Begeisterung für einen weiteren technologischen Zyklus, sondern die Erkenntnis, dass etwas Strukturelleres im Gange ist. Künstliche Intelligenz ist bereits in der gesamten Branche angekommen. Die drängendere Frage ist, wie die Institutionen die Kontrolle behalten, sobald sie beginnt, Finanzentscheidungen auf sinnvolle Weise zu beeinflussen. Hier teilt Ian seine Gedanken über die Auswirkungen der KI in der

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