Die Neugestaltung des Betriebsmodells hat sich von einem außergewöhnlichen Ereignis zu einer wiederkehrenden Managementdisziplin gewandelt. McKinsey-Umfrage vom Juni 2025 unter 757 leitenden Angestellten globaler Unternehmen ergab, dass zwei Drittel ihre Betriebsmodelle innerhalb der letzten zwei Jahre umgestaltet haben und die Hälfte eine weitere Umgestaltung innerhalb der nächsten zwei Jahre plant. Ein Begleiter McKinsey-Umfrage unter 2.000 Führungskräften in 16 Branchen ergab, dass 79% dieser Umgestaltungen abgeschlossen und umgesetzt wurden. Die PwC 29. jährliche globale CEO-Umfrage, in der 4 454 CEOs aus 95 Ländern befragt wurden, ergab, dass fast vier von zehn sagen, dass ihr Unternehmen in zehn Jahren nicht überlebensfähig sein wird, wenn es auf dem derzeitigen Kurs bleibt. Die primäre strukturelle Reaktion ist die Neuerfindung des Betriebsmodells.
Diese Führungskräfte leiten die Arten von Unternehmen, die von Family Offices analysiert, gezeichnet und gehalten werden. Die Frage ist, ob Family Offices bei ihren eigenen Geschäften die gleiche Strenge walten lassen.
Der Kostendruck ist spürbar und steigt. J.P. Morgan's 2026 Global Family Office Bericht beziffert die durchschnittlichen jährlichen Betriebskosten eines Family Office, das mehr als $1 Milliarde verwaltet, auf $6,6 Millionen - gegenüber $6,1 Millionen in der Ausgabe von 2024. Die Campden Wealth und AlTi Tiedemann Global Family Office Operational Excellence Report 2025 zeigt, dass die Betriebskosten bei kleineren Family Offices im Durchschnitt 61 Basispunkte der AUM betragen und bei großen Family Offices auf 20 Basispunkte sinken. Der Skaleneffekt ist real, aber er kommt nicht automatisch. Die Büros am unteren Ende dieser Kostenspanne sind nicht einfach nur größer geworden; sie haben Betriebsmodelle entwickelt, die keine proportionale Erhöhung der Mitarbeiterzahl erfordern, um eine proportionale Zunahme der Komplexität zu bewältigen.
Das Betriebsmodell als Management-Disziplin
Was die Daten von McKinsey und PwC beschreiben, ist keine Reaktion auf eine Krise. Es handelt sich um eine wiederkehrende, bewusste Praxis. Die in diesen Umfragen erfassten Unternehmen gestalten ihre Betriebsmodelle neu, weil sie gelernt haben, dass die Zuweisung von Organisationskapazitäten für verschiedene Arten von Arbeit eine aktive Wartung und keine passive Akkumulation erfordert.
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Die Disziplin beruht auf einer spezifischen Unterscheidung zwischen Arbeit, die menschliches Urteilsvermögen erfordert, und Arbeit, die menschliche Ausführung erfordert. Urteilsintensive Arbeit (Strategie, Beziehungen, Entscheidungen unter Unsicherheit, Überwachung komplexer Variablen) bleibt bei Menschen. Ausführungsintensive Arbeiten (Datenverarbeitung, Abstimmung, Zusammenstellung von Berichten, Protokollierung von Transaktionen) werden, wo immer möglich, an automatisierte Systeme übertragen. Die Zuweisung ist nicht von Dauer. Wie die McKinsey-Studie belegt, wird sie überarbeitet, wenn sich die technologischen Möglichkeiten weiterentwickeln und wenn sich der Umfang und die Komplexität der betrieblichen Aufgaben ändern.
Bei der Umgestaltung von Geschäftsmodellen verstärkt die Technologie sowohl gute als auch schlechte Abläufe. Untersuchungen von McKinsey, Bain und Gartner zeigen immer wieder dass 70 bis 88% der Unternehmensumwandlungen ihre Ziele verfehlen, wenn die Technologie in bestehende Prozesse eingeführt wird, ohne dass zuvor die Arbeitsorganisation neu gestaltet wird. Unternehmen, die zuerst Technologie implementieren und ihr Betriebsmodell danach ausrichten, neigen dazu, bestehende Ineffizienzen in einem teureren System zu reproduzieren. Dies gilt vor allem für Vermögensverwaltungsgesellschaften, Deloitte Schweiz schlägt vor, dass die Verfeinerung des Zielbetriebsmodells keine einmalige Übung sein sollte, sondern ein fortlaufender Prozess, der die Unternehmen auf die Veränderungen in der Branche reagieren lässt.
Die Realität des Family Office
Das durchschnittliche Family Office verwaltet mehr als $1 Milliarde an Vermögenswerten mit insgesamt 11 Mitarbeitern, so die UBS Global Family Office Bericht 2024. Diese Zahl umfasst Anlageexperten, Betrieb, Einhaltung der Vorschriften, Kundendienst und Verwaltung zusammen. Elf Personen, die für Funktionen verantwortlich sind, die ein größeres Institut mit speziell entwickelter Technologie und dokumentiertem Prozessdesign auf jeder Ebene unterstützen würde.
Derselbe Bericht von Campden Wealth bestätigt, dass der Pool an qualifizierten Bewerbern für wichtige Positionen immer kleiner wird und dass Family Offices häufig unter Druck stehen, bei der Einstellung von Mitarbeitern Kompromisse einzugehen oder sich zusammenzureißen, wenn wichtige Teammitglieder unerwartet ausscheiden. Der Bericht beschreibt die daraus resultierende Dynamik ausdrücklich als “reaktiven Ansatz”. Sie unterbricht den Betrieb, anstatt strukturelle Widerstandsfähigkeit aufzubauen.
Das Muster stimmt mit dem überein, was die McKinsey-Forschung für große Unternehmen dokumentiert. Unternehmen, die auf den Kapazitätsdruck mit einer Aufstockung des Personalbestands reagieren, ohne sich vorher zu fragen, ob die Arbeit selbst richtig konzipiert ist, haben am Ende höhere Fixkosten und die gleichen strukturellen Zwänge.
Das Prinzip der Neugestaltung
Operative Hebelwirkung bedeutet nicht weniger Personal. Es bedeutet sicherzustellen, dass die Mitarbeiter eines Family Office für Aufgaben eingesetzt werden, die sie tatsächlich benötigen.
Ausgangspunkt ist eine Frage, die sich die meisten Family Offices noch nicht formell gestellt haben: Wenn jede Stunde, die jeder Mitarbeiter im vergangenen Monat verbracht hat, aufgezeichnet würde, welcher Anteil dieser Zeit wurde für Arbeiten aufgewendet, die das Urteilsvermögen erfordern, für das er eingestellt wurde? Für den Abgleich von Depotauszügen braucht man keinen CIO. Für die Erstellung eines Performanceberichts ist kein Portfoliomanager erforderlich. Die Suche nach fehlenden Transaktionsdaten erfordert keinen Senior Investment Analysten.
Jahresbericht 2024 von State Street dokumentiert den institutionellen Ansatz in der Praxis: Das Unternehmen beschleunigte seinen Übergang zu einem plattformbasierten Betriebsmodell im Jahr 2024, indem es wichtige Funktionen zentralisierte und standardisierte, um die Effizienz und Interoperabilität des gesamten Unternehmens zu verbessern. Das Ergebnis war eine nachgewiesene Steigerung der Kundenzufriedenheit in vielen Bereichen - nicht trotz, sondern wegen der betrieblichen Umgestaltung. Eine systematisch verfolgte betriebliche Hebelwirkung führt nicht zu einer Verschlechterung der Dienstleistungsqualität. Sie schützt die professionellen Kapazitäten, die diese erbringen.
Die Technologieentscheidungen ergeben sich aus der Klarheit des Betriebsmodells, nicht umgekehrt. Ein Family Office, das genau weiß, welche operativen Aufgaben es seinen Mitarbeitern abnehmen möchte, wird eine grundsätzlich andere Technologieauswahl treffen als ein Family Office, das eine Plattform sucht, die alles abwickelt, und hofft, dass die Zeitersparnis folgt. Wie McKinsey stellt fest, Die Änderung eines Betriebsmodells für die Vermögensverwaltung nach dem Wechsel einer Technologieplattform ist äußerst kostspielig und schwierig.
Von den Betriebskosten zur operativen Hebelwirkung
Viele Family Offices haben schrittweise Prozesse, Instrumente und Personal aufgebaut. Sie haben auf unmittelbare Kapazitätsprobleme reagiert, ohne sich die Frage zu stellen, ob das Kapazitätsproblem selbst das richtige Problem ist.
Die börsennotierten Unternehmen in den meisten Family-Office-Portfolios haben sich systematisch mit dieser Frage beschäftigt. Sie haben gelernt, dass der Unterschied zwischen effizienter Skalierung und teurer Skalierung darin besteht, dass die Zuweisung von Organisationskapazitäten als gesteuerte Variable behandelt wird und nicht als Ergebnis von Einstellungsentscheidungen. Ein Family Office, das dieselbe Logik anwendet und nicht fragt: “Haben wir genug Mitarbeiter?”, sondern: “Arbeiten unsere Mitarbeiter an den richtigen Dingen?” - denkt bereits anders über seine eigene Kostenstruktur nach.
Speziell entwickelte Wealth-Technologielösungen wie die Altoo Wealth Platform automatisieren operative Aufgaben mit hohem Volumen und geringem Ermessensspielraum, um ein umgestaltetes Betriebsmodell zu ermöglichen.
Altoo automatisiert den Datenimport und -abgleich für mehr als 3.500 Depotbankverbindungen, übernimmt die Datenbereinigung und -validierung als ständige Serviceverpflichtung und nicht als Benutzerverantwortung und verwaltet institutionelle Kontoverbindungen im Namen des Family Office. Die bürokratische Belastung durch Dateneingabe und manuelle Berechnungen entfällt für die Mitarbeiter. Die Technologie übernimmt die ausführungsintensive Arbeit, und die Fachleute sind für die beurteilungsintensive Arbeit, für die sie eingestellt wurden, geschützt.
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