{"id":42573,"date":"2026-05-07T09:43:56","date_gmt":"2026-05-07T07:43:56","guid":{"rendered":"https:\/\/altoo.io\/?p=42573"},"modified":"2026-05-07T09:43:56","modified_gmt":"2026-05-07T07:43:56","slug":"inclus-dans-la-salle-non-equipee-pour-cela-le-probleme-de-leducation-de-la-prochaine-generation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/altoo.io\/fr\/included-in-the-room-not-equipped-for-it-the-next-generation-education-problem\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9sents dans la salle, mais pas Equip\u00e9s Pour : Le Probl\u00e8me de l'Education de la Prochaine G\u00e9n\u00e9ration"},"content":{"rendered":"
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L'\u00e9ducation de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration est souvent organis\u00e9e parall\u00e8lement \u00e0 la gouvernance, et non en son sein. Il peut s'agir, par exemple, de programmes externes, de cours d'alphab\u00e9tisation financi\u00e8re ou de stages d'observation. L'hypoth\u00e8se est que l'exposition produit la pr\u00e9paration. C'est rarement le cas, et les personnes que l'\u00e9ducation est cens\u00e9e servir le disent clairement.<\/span><\/p>

Le rapport de<\/span> Campden Wealth et AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025<\/span><\/a> a suivi la satisfaction dans 16 fonctions du family office. L'\u00e9ducation de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration arrive en derni\u00e8re position. Parmi les membres de la famille (les b\u00e9n\u00e9ficiaires directs de ces programmes), la satisfaction \u00e9tait de 15%. Chez le personnel non familial qui observe la m\u00eame fonction de l'ext\u00e9rieur, elle est de 29%. Ces deux chiffres repr\u00e9sentent les scores les plus bas de la cat\u00e9gorie. Il est \u00e0 noter que les personnes qui g\u00e8rent ces programmes les ont \u00e9valu\u00e9s deux fois plus que les personnes pour lesquelles ils les g\u00e8rent.<\/span><\/p>

Les donn\u00e9es relatives \u00e0 la participation pr\u00e9cisent le tableau. Soixante pour cent des personnes interrog\u00e9es ont d\u00e9clar\u00e9 avoir invit\u00e9 la g\u00e9n\u00e9ration montante aux r\u00e9unions du conseil d'administration, et 55% des jeunes membres de la famille ont assist\u00e9 \u00e0 des r\u00e9unions multig\u00e9n\u00e9rationnelles. Les niveaux d'inclusion sont \u00e9lev\u00e9s. Mais moins de futurs propri\u00e9taires de patrimoine disposent d'un moyen structur\u00e9 de savoir que leur point de vue est pris en compte, et seulement un sur quatre a un droit de vote formel sur le fonctionnement de l'entreprise. Les h\u00e9ritiers sont pr\u00e9sents dans la gouvernance du patrimoine qu'ils administreront un jour, mais ils sont largement incapables d'influer sur ce qui s'y passe.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Le d\u00e9ficit d'apprentissage en mati\u00e8re de gouvernance<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le probl\u00e8me structurel n'est pas que les familles manquent d'engagement envers l'\u00e9ducation de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration. C'est qu'elles n'ont pas mis en place l'infrastructure n\u00e9cessaire. Selon le rapport Campden\/AlTi 2025, plus des deux tiers des family offices n'ont aucun plan formel pour engager et \u00e9duquer la g\u00e9n\u00e9ration montante. Parmi les neuf m\u00e9canismes d'engagement \u00e9tudi\u00e9s, qui vont de la participation aux r\u00e9unions du conseil d'administration aux stages en passant par les conseils d'administration juniors, le family office m\u00e9dian en utilise six. Le m\u00e9canisme le plus courant est celui qui n\u00e9cessite le moins d'engagement organisationnel : une invitation \u00e0 assister \u00e0 une r\u00e9union.<\/span><\/p>

Les conseils d'administration juniors, la structure qui reproduit le plus directement l'exp\u00e9rience de la participation \u00e0 la gouvernance, n'existent que dans 10% des family offices. Le contraste entre des taux de participation \u00e9lev\u00e9s et une infrastructure d\u00e9cisionnelle quasi absente n'est pas une co\u00efncidence. Il refl\u00e8te un mod\u00e8le d'\u00e9ducation fond\u00e9 sur l'observation plut\u00f4t que sur l'engagement.<\/span><\/p>

Les cons\u00e9quences sont visibles dans les donn\u00e9es relatives \u00e0 la pr\u00e9paration. Les cons\u00e9quences sont visibles dans les donn\u00e9es relatives \u00e0 la pr\u00e9paration.<\/span> Le Rapport sur la gouvernance des entreprises familiales d'UBS et d'Agreus de 2025<\/span><\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seulement 23% des familles UHNW estiment que la prochaine g\u00e9n\u00e9ration est pleinement ou hautement pr\u00e9par\u00e9e \u00e0 g\u00e9rer le patrimoine familial. La majorit\u00e9 d'entre elles se classent dans la cat\u00e9gorie \u201cquelque peu pr\u00e9par\u00e9e\u201d, ce qui revient, dans la pratique, \u00e0 reconna\u00eetre l'existence d'un probl\u00e8me sans s'engager \u00e0 le r\u00e9soudre.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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L'\u00e9cart entre les programmes d'\u00e9tudes<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les priorit\u00e9s des familles en mati\u00e8re d'\u00e9ducation sont r\u00e9v\u00e9latrices. Le rapport Campden\/AlTi a demand\u00e9 aux family offices d'identifier leurs principales priorit\u00e9s en mati\u00e8re d'\u00e9ducation. Les trois premi\u00e8res, \u00e0 savoir l'objectif du capital familial (62%), les fondamentaux financiers (58%) et le leadership (45%), sont toutes l\u00e9gitimes et abstraites. Elles enseignent aux h\u00e9ritiers comment penser \u00e0 la richesse sans relier cette pens\u00e9e \u00e0 la richesse sp\u00e9cifique dont ils h\u00e9riteront.<\/span><\/p>

La planification de l'h\u00e9ritage et de la transition, c'est-\u00e0-dire les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s des administrateurs et des b\u00e9n\u00e9ficiaires ainsi que les m\u00e9canismes de la gouvernance elle-m\u00eame, se trouve au bas de l'\u00e9chelle des sept th\u00e8mes du programme d'\u00e9tudes.\u00a0<\/span><\/p>

L'argent et les relations sont \u00e9galement sous-pond\u00e9r\u00e9s (28%, sixi\u00e8me sur sept) : naviguer dans les in\u00e9galit\u00e9s financi\u00e8res entre les branches de la famille, g\u00e9rer les conflits, construire une relation saine avec la richesse lorsque la vie d'adulte et le mariage introduisent de nouvelles dynamiques. Le rapport Campden\/AlTi indique que l'argent et les relations sont moins bien not\u00e9s que pr\u00e9vu, \u00e9tant donn\u00e9 que ces comp\u00e9tences deviennent directement pertinentes \u00e0 mesure que les membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration \u00e9tablissent leurs propres m\u00e9nages et contextes sociaux.<\/span><\/p>

Le probl\u00e8me le plus profond n'est cependant pas la conception des programmes scolaires. Aucun programme ne peut enseigner aux h\u00e9ritiers <\/span>leur<\/span><\/i> le portefeuille - sa structure, les d\u00e9cisions prises dans sa forme actuelle, l'historique des performances qui valide ou remet en question la philosophie d'investissement de la famille au fil des d\u00e9cennies. Une \u00e9ducation financi\u00e8re g\u00e9n\u00e9rique, aussi bien con\u00e7ue soit-elle, reste g\u00e9n\u00e9rique. La connaissance contextuelle n\u00e9cessite l'acc\u00e8s \u00e0 un contexte r\u00e9el. Les h\u00e9ritiers qui n'ont jamais vu le portefeuille en d\u00e9tail, qui ne savent pas pourquoi certains d\u00e9positaires ont \u00e9t\u00e9 choisis ou comment la famille a travers\u00e9 une p\u00e9riode difficile dans le domaine du capital-investissement, h\u00e9ritent d'actifs sans h\u00e9riter de la m\u00e9moire institutionnelle qui leur est attach\u00e9e.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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L'\u00e9ducation en tant que fonction de gouvernance<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Selon les donn\u00e9es g\u00e9n\u00e9rationnelles, les familles qui pr\u00e9parent le mieux leurs h\u00e9ritiers ne sont pas celles qui ont les meilleurs programmes externes. Ce sont celles qui ont fait de l'\u00e9ducation une fonction permanente au sein de la gouvernance.\u00a0<\/span><\/p>

Selon le rapport Campden\/AlTi, \u00e0 la cinqui\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration, les familles disposent de deux fois plus de m\u00e9canismes d'engagement que celles qui sont encore dirig\u00e9es par la premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration. Cette am\u00e9lioration est le fruit de d\u00e9cennies d'it\u00e9ration : l'\u00e9ducation int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 la structure de gouvernance devient progressivement plus sophistiqu\u00e9e, plus cibl\u00e9e et plus efficace.\u00a0<\/span><\/p>

La question que se posent les familles qui en sont \u00e0 un stade pr\u00e9coce de leur parcours est de savoir si elles doivent accumuler ces d\u00e9cennies avant de pouvoir combler le foss\u00e9. La r\u00e9ponse peut \u00eatre n\u00e9gative si l'engagement est pris d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment et non laiss\u00e9 \u00e0 la d\u00e9rive des g\u00e9n\u00e9rations.\u00a0<\/span><\/p>

Selon le rapport Campden\/AlTi, l'engagement et l'\u00e9ducation des familles sont les services les plus fr\u00e9quemment ajout\u00e9s par les family offices qui ont \u00e9largi leur offre au cours des deux derni\u00e8res ann\u00e9es. Les fonctions d'investissement, d'administration et de conciergerie ont \u00e9t\u00e9 ajout\u00e9es moins fr\u00e9quemment. Les family offices semblent commencer \u00e0 reconna\u00eetre que l'\u00e9ducation fait partie int\u00e9grante de la fonction de gouvernance, et non pas \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d'elle.<\/span><\/p>

Le rapport UBS\/Agreus fournit des donn\u00e9es utiles sur les r\u00e9sultats de la formalisation. Les politiques d'emploi r\u00e9gissant la participation de la famille n'existent que dans 21% des family offices \u00e9tudi\u00e9s. Parmi ceux qui en disposent, 67% ont fait \u00e9tat d'une meilleure communication et d'une prise de d\u00e9cision conjointe. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\u00c0 retenir<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les familles qui ont fait de l'\u00e9ducation une fonction de gouvernance la traitent en cons\u00e9quence. Il y a un programme d\u00e9fini, une progression de l'acc\u00e8s et des responsabilit\u00e9s, et un examen annuel, parall\u00e8lement \u00e0 d'autres pratiques de gouvernance. La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration n'est pas simplement invit\u00e9e \u00e0 observer, elle est expos\u00e9e de mani\u00e8re structur\u00e9e aux d\u00e9cisions r\u00e9elles prises par le family office, avec des conseils appropri\u00e9s et des responsabilit\u00e9s croissantes au fil du temps.<\/span><\/p>

Le fait de consid\u00e9rer l'\u00e9ducation comme une fonction de gouvernance permet \u00e9galement de recadrer la notion de r\u00e9ussite. Il ne s'agit pas de savoir si les h\u00e9ritiers ont suivi les bons programmes. Il s'agit de savoir s'ils peuvent s'engager de mani\u00e8re significative dans la gestion du patrimoine, poser des questions \u00e9clair\u00e9es, interpr\u00e9ter les performances du portefeuille, comprendre le raisonnement qui sous-tend les d\u00e9cisions d'allocation et participer en tant que v\u00e9ritables contributeurs \u00e0 la gouvernance le moment venu.<\/span><\/p>

Ce qui fait la substance de ce programme, c'est l'acc\u00e8s. Non pas l'acc\u00e8s aux salles de classe, mais l'acc\u00e8s au portefeuille lui-m\u00eame - son histoire, sa logique, son \u00e9tat actuel. Les plateformes de consolidation du patrimoine qui offrent une visibilit\u00e9 bas\u00e9e sur les r\u00f4les dans les avoirs consolid\u00e9s, l'historique des transactions et l'analyse des performances donnent aux family offices l'infrastructure n\u00e9cessaire pour rendre l'\u00e9ducation sp\u00e9cifique plut\u00f4t que g\u00e9n\u00e9rique.\u00a0<\/span><\/p>

La Plateforme Altoo Wealth est con\u00e7ue pour offrir ce type d'acc\u00e8s, qui peut \u00eatre adapt\u00e9 \u00e0 ce que chaque membre de la famille est pr\u00eat \u00e0 faire. La visibilit\u00e9 structur\u00e9e du patrimoine r\u00e9el est un outil p\u00e9dagogique qu'aucun programme externe ne peut reproduire.<\/span><\/p>

Contactez-nous pour une d\u00e9monstration et d\u00e9couvrez comment la plateforme Altoo Wealth peut donner \u00e0 la prochaine g\u00e9n\u00e9ration de votre famille ce qu'aucun programme d'\u00e9ducation financi\u00e8re n'offre : une visibilit\u00e9 directe et structur\u00e9e du patrimoine dont elle sera un jour la gardienne.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La plupart des family offices pensent qu'ils pr\u00e9parent la prochaine g\u00e9n\u00e9ration. Les faits montrent qu'ils font quelque chose de beaucoup plus modeste : ils incluent les h\u00e9ritiers dans la gouvernance sans leur donner les moyens d'y participer. La distinction est importante car la pr\u00e9sence et la pr\u00e9paration ne sont pas la m\u00eame chose, et c'est dans l'\u00e9cart entre les deux que s'accumule le risque de succession.<\/p>","protected":false},"author":12,"featured_media":42574,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"cybocfi_hide_featured_image":"","two_page_speed":[],"footnotes":""},"categories":[184,86,89,88,87],"tags":[1176,1032],"class_list":["post-42573","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-all-insights","category-explore-by-entity","category-multi-family-office","category-private-wealth-owners","category-single-family-office","tag-education-problem","tag-template-3"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42573","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/12"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=42573"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42573\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42592,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42573\/revisions\/42592"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/42574"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=42573"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=42573"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=42573"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}