{"id":42566,"date":"2026-05-07T09:23:00","date_gmt":"2026-05-07T07:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/altoo.io\/?p=42566"},"modified":"2026-05-07T09:23:00","modified_gmt":"2026-05-07T07:23:00","slug":"comment-savoir-si-la-gouvernance-de-votre-family-office-fonctionne","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/altoo.io\/fr\/how-do-you-know-if-your-family-office-governance-is-working\/","title":{"rendered":"Comment Savoir si la Gouvernance de Votre Family Office Fonctionne ?"},"content":{"rendered":"
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Seuls 39% des family offices ont mis en place un processus d'\u00e9valuation de leur efficacit\u00e9 globale, d'apr\u00e8s l'enqu\u00eate sur les family offices<\/span> (rapport UBS\/Agreus sur la gouvernance des entreprises familiales 2025)<\/span><\/a>, qui a interrog\u00e9 106 family offices. Les cons\u00e9quences apparaissent clairement dans les donn\u00e9es. Parmi les family offices ne disposant pas d'un processus de r\u00e9vision, seuls 33% ont jug\u00e9 leur gouvernance efficace en mati\u00e8re de communication, 31% en mati\u00e8re de prise de d\u00e9cision conjointe et 19% en mati\u00e8re de contr\u00f4le des d\u00e9cideurs familiaux. Parmi ceux qui disposent d'un processus d'\u00e9valuation, les chiffres sont nettement plus \u00e9lev\u00e9s dans tous les domaines.<\/span><\/p>

Le probl\u00e8me n'est pas que les structures de gouvernance \u00e9chouent. C'est que de nombreuses familles fortun\u00e9es ne disposent d'aucun m\u00e9canisme leur permettant de savoir si les leurs fonctionnent. Il y a une diff\u00e9rence significative entre avoir une gouvernance et g\u00e9rer une gouvernance. Il existe une autre diff\u00e9rence, moins souvent reconnue, entre la gestion et l'\u00e9valuation de la gouvernance. L'activation n'est pas la m\u00eame chose que la responsabilit\u00e9. Un family office qui organise des r\u00e9unions du conseil d'administration, distribue des ordres du jour et dispose d'une constitution familiale ne dispose toujours pas d'un moyen fiable de savoir si tout cela fonctionne comme pr\u00e9vu.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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L'asym\u00e9trie des mesures<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le rapport de<\/span> Campden Wealth \/ AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025<\/span><\/a>, via son enqu\u00eate, qui a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e aupr\u00e8s de 146 family offices, a permis de mesurer la satisfaction dans 16 domaines fonctionnels. La performance des investissements arrive en t\u00eate, 64% des personnes interrog\u00e9es l'ayant jug\u00e9e favorablement. L'\u00e9ventail des options d'investissement suit de pr\u00e8s avec 60%. La gouvernance des bureaux se situe pr\u00e8s du bas de l'\u00e9chelle, avec 50% parmi les personnes interrog\u00e9es. La planification de la succession et l'\u00e9ducation de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration ont obtenu des scores encore plus bas.<\/span><\/p>

L'\u00e9cart entre la satisfaction de l'investissement et la satisfaction de la gouvernance n'est pas principalement un probl\u00e8me de mise en \u0153uvre. Il s'agit d'un probl\u00e8me de mesure. Les family offices savent ce que font leurs investissements parce qu'ils ont mis en place l'infrastructure n\u00e9cessaire pour en assurer le suivi : plateformes de reporting, flux de donn\u00e9es des d\u00e9positaires, tableaux de bord des performances. L'infrastructure \u00e9quivalente pour la gouvernance n'existe tout simplement pas dans de nombreux bureaux. Sans boucle de r\u00e9troaction, les performances en mati\u00e8re de gouvernance sont invisibles.\u00a0<\/span><\/p>

Selon le rapport UBS\/Agreus, seuls 25% des family offices proc\u00e8dent \u00e0 une auto-\u00e9valuation annuelle. L'asym\u00e9trie est frappante : une d\u00e9cision d'allocation d'actifs fera l'objet d'un suivi, d'une analyse comparative et d'un r\u00e9examen trimestriel. Une structure de gouvernance adopt\u00e9e il y a cinq ans n'a peut-\u00eatre jamais fait l'objet d'une \u00e9valuation formelle.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Le d\u00e9ficit d'examen en pratique<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les donn\u00e9es d'UBS\/Agreus concr\u00e9tisent le co\u00fbt de cette lacune. Les family offices qui ont mis en place un processus de r\u00e9vision se sont d\u00e9clar\u00e9s nettement plus efficaces que ceux qui n'en ont pas : 47% contre 33% pour la communication, 47% contre 31% pour la prise de d\u00e9cision conjointe, 33% contre 19% pour la surveillance des d\u00e9cideurs familiaux.<\/span><\/p>

Ces \u00e9valuations ont \u00e9t\u00e9 autod\u00e9clar\u00e9es et montrent une corr\u00e9lation et non une causalit\u00e9. Il se peut que la r\u00e9vision de la gouvernance am\u00e9liore l'efficacit\u00e9. Ou que les familles les plus efficaces sont plus susceptibles de proc\u00e9der \u00e0 un examen. Mais la tendance constante est bien l\u00e0 et ne doit pas \u00eatre ignor\u00e9e.\u00a0<\/span><\/p>

Il en va de m\u00eame au niveau du conseil d'administration. Les conseils d'administration des entreprises familiales qui ont mis en place un processus d'\u00e9valuation annuelle ont plus de 2,5 fois plus de chances de s'estimer efficaces que ceux qui n'en ont pas. La logique est simple : les conseils qui examinent leurs propres performances cr\u00e9ent une boucle de r\u00e9troaction que les conseils qui ne disposent pas d'un tel processus ne peuvent pas reproduire. Les probl\u00e8mes apparaissent. Des ajustements sont effectu\u00e9s. L'efficacit\u00e9 s'accro\u00eet, lentement mais de mani\u00e8re mesurable, au fil des ann\u00e9es et des g\u00e9n\u00e9rations.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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A quoi ressemble l'examen de la gouvernance<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Pour de nombreux family offices, l'examen de la gouvernance est soit absent, soit informel. Il n'est pas n\u00e9cessaire de proc\u00e9der \u00e0 un remaniement structurel radical pour en faire un exercice d\u00e9lib\u00e9r\u00e9. Il s'agit simplement de consid\u00e9rer la gouvernance comme un \u00e9l\u00e9ment qui m\u00e9rite le m\u00eame type d'examen p\u00e9riodique que celui appliqu\u00e9 \u00e0 la strat\u00e9gie d'investissement.<\/span><\/p>

La forme la plus \u00e9l\u00e9mentaire est un examen annuel du family office lui-m\u00eame : le family office remplit-il son mandat ? R\u00e9pond-il \u00e0 l'\u00e9volution des besoins de la famille ? Le rapport UBS\/Agreus d\u00e9crit ce processus comme distinct de l'\u00e9valuation des performances individuelles des employ\u00e9s. L'accent est mis sur la mani\u00e8re dont le family office sert sa famille.\u00a0<\/span><\/p>

Les comit\u00e9s d'investissement b\u00e9n\u00e9ficient d'un processus \u00e9quivalent. Le rapport UBS\/Agreus a identifi\u00e9 l'auto-\u00e9valuation annuelle comme l'un des facteurs les plus importants de l'efficacit\u00e9 des comit\u00e9s d'investissement. Les comit\u00e9s qui s'engagent \u00e0 s'am\u00e9liorer sont ceux qui examinent r\u00e9guli\u00e8rement leurs propres performances. \u00c0 en juger par le rapport, cette pratique n'est actuellement en vigueur que dans un quart des comit\u00e9s d'investissement. Cela signifie que les trois quarts d'entre eux fonctionnent sans m\u00e9canisme structur\u00e9 pour \u00e9valuer s'ils font bien leur travail.<\/span><\/p>

La responsabilit\u00e9 externe ajoute une dimension suppl\u00e9mentaire. Les conseils d'administration d'entreprises familiales qui ont fait appel \u00e0 un consultant en gouvernance ind\u00e9pendant ont 2,5 fois plus de chances de se consid\u00e9rer comme efficaces que ceux qui ne l'ont jamais fait. La logique est ici identique \u00e0 celle de l'audit externe en finance : il ne s'agit pas d'un signal de m\u00e9fiance, mais plut\u00f4t de la reconnaissance des limites de l'auto-\u00e9valuation. Un examen interne de la gouvernance identifie ce que les participants peuvent voir. Un examen externe identifie ce qu'ils ne peuvent pas voir. Pour les familles habitu\u00e9es \u00e0 soumettre leurs d\u00e9cisions d'investissement \u00e0 un examen ind\u00e9pendant, l'application du m\u00eame principe \u00e0 la gouvernance n'a rien d'exag\u00e9r\u00e9.<\/span><\/p>

La documentation est \u00e0 la base de toutes ces pratiques de r\u00e9vision. Les familles disposant d'une constitution sont deux fois plus susceptibles de se consid\u00e9rer comme des communicateurs efficaces. Les comit\u00e9s d'investissement disposant d'une d\u00e9claration formelle de politique d'investissement \u00e9taient 2,8 fois plus susceptibles de s'estimer efficaces. Les familles disposant d'un plan de succession sont quatre fois plus nombreuses \u00e0 consid\u00e9rer que la prochaine g\u00e9n\u00e9ration est pr\u00e9par\u00e9e. La documentation ne remplace pas l'examen, mais elle donne \u00e0 l'examen une base de travail. Un organe de gouvernance qui n'a pas de mandat \u00e9crit ne peut pas \u00e9valuer de mani\u00e8re significative s'il en remplit un.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\u00c0 retenir<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les familles qui parviennent \u00e0 une bonne gouvernance ne sont pas n\u00e9cessairement celles qui disposent des structures les plus sophistiqu\u00e9es. Ce sont celles qui consid\u00e8rent la gouvernance comme quelque chose qui m\u00e9rite d'\u00eatre examin\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>

Le rapport UBS\/Agreus brosse un tableau clair de la situation : les familles efficaces \u201c\u00e9valuent leurs organes de gouvernance chaque ann\u00e9e et r\u00e9fl\u00e9chissent \u00e0 la mani\u00e8re dont elles peuvent s'am\u00e9liorer\u201d. Cette pratique est coh\u00e9rente, d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e et continue : il ne s'agit pas d'un exercice ponctuel, mais d'un engagement permanent \u00e0 rendre des comptes.<\/span><\/p>

L'intelligence patrimoniale consolid\u00e9e joue un r\u00f4le de soutien dans l'examen de la gouvernance qui est r\u00e9el mais souvent sous-estim\u00e9. Lorsqu'un family office examine si sa gouvernance fonctionne, la qualit\u00e9 de cet examen d\u00e9pend en partie des informations disponibles : un historique partag\u00e9 des performances, un registre des d\u00e9cisions prises et des r\u00e9sultats obtenus, une visibilit\u00e9 consolid\u00e9e du patrimoine \u00e0 laquelle toutes les parties prenantes peuvent acc\u00e9der \u00e0 partir de la m\u00eame source.\u00a0<\/span><\/p>

La Plateforme Altoo Wealth fournit cette base informationnelle avec un acc\u00e8s bas\u00e9 sur les r\u00f4les qui met les bonnes donn\u00e9es devant les bonnes personnes, la gestion des documents qui donne aux d\u00e9cisions de gouvernance un enregistrement durable, et un reporting consolid\u00e9 \u00e0 travers toutes les classes d'actifs et les d\u00e9positaires. De cette fa\u00e7on, les conversations sur la gouvernance peuvent \u00eatre fond\u00e9es sur des faits partag\u00e9s plut\u00f4t que sur des versions concurrentes de la v\u00e9rit\u00e9. La technologie ne permet pas d'effectuer un examen de la gouvernance. Mais un examen de la gouvernance men\u00e9 sans donn\u00e9es partag\u00e9es fiables est plus difficile, plus lent et moins susceptible d'aboutir aux bonnes conclusions.<\/span><\/p>

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Les family offices prennent au s\u00e9rieux l'\u00e9valuation de la performance des investissements. Des indices de r\u00e9f\u00e9rence au suivi des frais, l'infrastructure de mesure des investissements est continue, d\u00e9taill\u00e9e et de plus en plus automatis\u00e9e. Si l'on applique la m\u00eame question \u00e0 la gouvernance - quelle est l'efficacit\u00e9 de votre conseil d'administration, de votre conseil de famille, de votre fonction de surveillance ? - et la r\u00e9ponse est diff\u00e9rente. Les structures existent, mais la mesure, elle, n'existe souvent pas.<\/p>","protected":false},"author":12,"featured_media":42567,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"cybocfi_hide_featured_image":"","two_page_speed":[],"footnotes":""},"categories":[184,86,89,87],"tags":[1175,1032],"class_list":["post-42566","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-all-insights","category-explore-by-entity","category-multi-family-office","category-single-family-office","tag-family-office-governance","tag-template-3"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42566","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/12"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=42566"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42566\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42591,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42566\/revisions\/42591"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/42567"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=42566"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=42566"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=42566"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}