{"id":42385,"date":"2026-04-16T09:57:18","date_gmt":"2026-04-16T07:57:18","guid":{"rendered":"https:\/\/altoo.io\/?p=42385"},"modified":"2026-04-16T09:57:18","modified_gmt":"2026-04-16T07:57:18","slug":"adopte-mais-pas-active-le-probleme-de-la-gouvernance-des-family-offices","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/altoo.io\/fr\/adopted-but-not-activated-the-family-office-governance-problem\/","title":{"rendered":"Adopt\u00e9 mais Pas Activ\u00e9 : Probl\u00e8me de la Gouvernance des Family Offices"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Si vous vous promenez dans un family office bien g\u00e9r\u00e9, vous trouverez des preuves de gouvernance : les proc\u00e8s-verbaux du conseil d'administration class\u00e9s par ordre, les d\u00e9clarations de politique d'investissement sur le disque partag\u00e9, une charte familiale qui a fait l'objet de trois cycles d'examen juridique avant d'\u00eatre sign\u00e9e. La documentation est r\u00e9elle. L'effort qui l'a produite \u00e9tait sinc\u00e8re. Et pourtant, la gouvernance - le comportement r\u00e9el que les cadres sont cens\u00e9s fa\u00e7onner - ressemble souvent \u00e0 ce qu'elle \u00e9tait avant l'existence des cadres.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

La situation de l'adoption<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Sur le papier, l'infrastructure de gouvernance est largement pr\u00e9sente dans les family offices et, pour les nombreuses personnes dont la fortune remonte \u00e0 une entreprise op\u00e9rationnelle, dans les entreprises familiales associ\u00e9es. <\/span>Les perspectives de Deloitte sur les soci\u00e9t\u00e9s priv\u00e9es<\/span><\/a> ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 83% des dirigeants d'entreprises familiales d\u00e9clarent avoir mis en place un cadre de gouvernance formalis\u00e9. <\/span>En 2024 : une \u00e9tude de Deloitte<\/span><\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 73% des single-family offices disposent d'un conseil d'administration.\u00a0<\/span><\/p>

Mais l'adoption et l'activation ne sont pas la m\u00eame chose. <\/span>L'enqu\u00eate mondiale de PwC sur les entreprises familiales en 2025<\/span><\/a>, qui a recueilli les r\u00e9ponses de 1 325 entreprises familiales r\u00e9parties sur 62 territoires, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 83% ont d\u00e9clar\u00e9 que leur entreprise \u00e9tait guid\u00e9e par un ensemble clair de valeurs familiales. Seulement 57% avaient document\u00e9 ces valeurs. Le cadre - l'intention, la culture, l'objectif commun - existe pour la plupart des familles. Plus d'un quart d'entre elles ont saut\u00e9 l'\u00e9tape d'activation qui consiste \u00e0 le coucher sur le papier sous une forme qui puisse \u00eatre r\u00e9f\u00e9renc\u00e9e, r\u00e9vis\u00e9e et transmise \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration suivante.<\/span><\/p>

Seuls 30% des m\u00eames r\u00e9pondants avaient \u00e9tabli une constitution familiale. Une constitution n'est pas un d\u00e9tail bureaucratique. C'est le document qui convertit les valeurs et les intentions d'une famille en accords ex\u00e9cutoires sur la mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions sont prises, dont les litiges sont r\u00e9solus et dont l'entreprise est li\u00e9e aux personnes auxquelles elle appartient. En l'absence d'un tel document, la gouvernance reste une aspiration.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Le d\u00e9ficit d'activation<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Si les chiffres de l'adoption sugg\u00e8rent une large adh\u00e9sion, les chiffres de l'activation racontent une autre histoire.<\/span><\/p>

Le rapport 2025 sur l'excellence op\u00e9rationnelle de Campden Wealth<\/span><\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la proportion de family offices disposant d'un cadre d'investissement strat\u00e9gique a diminu\u00e9 d'une ann\u00e9e sur l'autre, passant de 77% \u00e0 60%. Les family offices ne se contentent pas de ne pas adopter la gouvernance. Dans au moins un domaine mesurable, ils r\u00e9gressent.<\/span><\/p>

La complexit\u00e9 est un moteur de la formalisation, mais elle ne la garantit pas. Le rapport de<\/span> J.P. Morgan Global Family Office 2026 (en anglais)<\/span><\/a>, qui porte sur 333 family offices r\u00e9partis dans 30 pays, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 66% des familles propri\u00e9taires d'entreprises disposent d'une constitution familiale, contre environ la moiti\u00e9 des familles qui ne sont pas propri\u00e9taires d'entreprises. Les familles qui g\u00e8rent des entreprises en activit\u00e9 sont confront\u00e9es \u00e0 des exigences de coordination plus importantes, et cette pression les pousse \u00e0 se structurer. Mais m\u00eame parmi celles qui ont ressenti cette pression de la mani\u00e8re la plus aigu\u00eb, un tiers d'entre elles n'ont toujours pas formalis\u00e9 le document fondateur.<\/span><\/p>

L'\u00e9cart structurel s'\u00e9tend aux forums dont d\u00e9pend la gouvernance. Selon le<\/span> rapport UBS\/Agreus sur la gouvernance des entreprises familiales 2026<\/span><\/a>, sur 106 family offices, seuls 32% disposent d'un conseil de famille, un organe permanent par lequel les familles traduisent les principes de gouvernance en d\u00e9cisions et communications permanentes. Un conseil d'administration sans conseil de famille est une structure de gouvernance sans m\u00e9canisme de participation de la famille elle-m\u00eame. La responsabilit\u00e9 formelle se trouve dans la salle du conseil d'administration, le pouvoir informel se trouve partout ailleurs.<\/span><\/p>

Aucune de ces conclusions ne sugg\u00e8re que les familles ais\u00e9es ne se soucient pas de la gouvernance. Les donn\u00e9es relatives \u00e0 l'adoption confirment que la plupart des familles fortun\u00e9es s'int\u00e9ressent \u00e0 la gouvernance. Mais le d\u00e9ficit d'activation sugg\u00e8re que se pr\u00e9occuper de la gouvernance et la soutenir sont des disciplines diff\u00e9rentes. La seconde semble \u00eatre beaucoup plus difficile que la premi\u00e8re.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

A quoi ressemble une gouvernance vivante<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

L'\u00e9tude montre \u00e9galement les diff\u00e9rences entre les familles dont les cadres de gouvernance fonctionnent et celles dont les cadres deviennent c\u00e9r\u00e9moniels.<\/span><\/p>

Le rapport UBS\/Agreus a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les familles disposant de processus de r\u00e9vision structur\u00e9s - une gouvernance qui est r\u00e9examin\u00e9e et renouvel\u00e9e, et non simplement maintenue - estiment que leur conseil d'administration est 2,5 fois plus efficace que les familles qui ne disposent pas de tels processus. Les structures de gouvernance ne sont pas autosuffisantes. Elles n\u00e9cessitent une intervention d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e pour rester fonctionnelles : des r\u00e9visions programm\u00e9es, une responsabilit\u00e9 explicite en mati\u00e8re de suivi et un engagement commun \u00e0 mettre \u00e0 jour les cadres en fonction de l'\u00e9volution de la situation de la famille.<\/span><\/p>

La communication est l'autre variable. Le m\u00eame rapport a montr\u00e9 que les familles qui organisent r\u00e9guli\u00e8rement des r\u00e9unions consacr\u00e9es \u00e0 des questions non financi\u00e8res - les dimensions relationnelles et culturelles de la richesse partag\u00e9e - \u00e9valuent leur efficacit\u00e9 en mati\u00e8re de communication deux fois plus que celles qui ne le font pas. Les familles performantes ne consid\u00e8rent pas la communication comme un sous-produit des r\u00e9unions de gouvernance. Elles la consid\u00e8rent comme une activit\u00e9 de gouvernance \u00e0 part enti\u00e8re.<\/span><\/p>

L'\u00e9tude de PwC apporte une illustration utile, m\u00eame si elle ne se r\u00e9duit pas \u00e0 un seul point de donn\u00e9es. Les entreprises familiales qui maintiennent une gouvernance efficace ont tendance \u00e0 consid\u00e9rer leur documentation sur les valeurs non pas comme un document fondateur, mais comme un document vivant. Il est actualis\u00e9 selon un cycle d\u00e9fini, souvent tous les cinq ans, et \u00e9labor\u00e9 selon un processus qui fait appel \u00e0 l'ensemble de la famille plut\u00f4t que d'\u00eatre transmis par la g\u00e9n\u00e9ration fondatrice. Le document est la preuve d'un processus, il ne s'y substitue pas.<\/span><\/p>

En d'autres termes, la gouvernance n'est pas un projet. C'est une pratique.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

La condition de visibilit\u00e9<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Il y a une raison pour laquelle les cadres de gouvernance sont adopt\u00e9s mais pas activ\u00e9s, et ce n'est pas seulement une question d'engagement ou de discipline. Il s'agit de savoir ce dont la gouvernance a besoin pour fonctionner.<\/span><\/p>

La gouvernance est, \u00e0 la base, un syst\u00e8me de prise de d\u00e9cision. Pour que ce syst\u00e8me fonctionne, les personnes qui le composent doivent \u00eatre en mesure de voir ce qu'elles gouvernent. L'\u00e9tat r\u00e9el du patrimoine : la performance des allocations actuelles, les engagements pris et ceux qui approchent. Un conseil d'administration qui se r\u00e9unit tous les trimestres sans avoir acc\u00e8s \u00e0 une vue consolid\u00e9e et actuelle de la situation financi\u00e8re globale de la famille ne gouverne pas. C'est un rituel.<\/span><\/p>

Les familles dont les cadres de gouvernance survivent sont celles qui ont r\u00e9solu le probl\u00e8me de l'information en m\u00eame temps que celui de la structure. Elles ont cr\u00e9\u00e9 les conditions ad\u00e9quates : une visibilit\u00e9 partag\u00e9e, une source commune de v\u00e9rit\u00e9 et la capacit\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions sur la base de ce qui est r\u00e9ellement vrai plut\u00f4t que de ce qui peut \u00eatre rappel\u00e9 ou assembl\u00e9 \u00e0 partir de sources partielles.<\/span><\/p>

Les structures de gouvernance sont n\u00e9cessaires. Elles \u00e9tablissent la responsabilit\u00e9, clarifient l'autorit\u00e9 et prot\u00e8gent les int\u00e9r\u00eats collectifs de la famille dans le temps. Mais les structures ne s'activent pas d'elles-m\u00eames. Elles ont besoin d'une infrastructure d'information pour fonctionner. Pour de nombreux family offices, cette infrastructure reste l'\u00e9l\u00e9ment manquant.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

La couche d'activation<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Le passage d'une gouvernance c\u00e9r\u00e9monielle \u00e0 une gouvernance fonctionnelle n'est pas principalement une refonte structurelle. La plupart des familles fortun\u00e9es disposent d\u00e9j\u00e0 des cadres n\u00e9cessaires. Ce dont elles ont besoin, c'est d'une couche qui rende ces cadres op\u00e9rationnels.<\/span><\/p>

Les plateformes patrimoniales sp\u00e9cialis\u00e9es offrent aujourd'hui aux family offices ce qui leur a toujours fait d\u00e9faut : une vue unique et consolid\u00e9e de la situation financi\u00e8re globale de la famille, mise \u00e0 jour en temps r\u00e9el, accessible aux bonnes personnes et au bon niveau de d\u00e9tail. Lorsqu'un conseil d'administration se r\u00e9unit, il peut travailler \u00e0 partir d'une image partag\u00e9e plut\u00f4t que compil\u00e9e. Lorsqu'un conseil de famille se r\u00e9unit pour r\u00e9viser la charte familiale, les membres peuvent ancrer la conversation dans la r\u00e9alit\u00e9 actuelle - ce qui est d\u00e9tenu, comment cela fonctionne, quelles sont les d\u00e9cisions qui s'approchent. Lorsqu'une constitution familiale est r\u00e9actualis\u00e9e, les valeurs et les principes qu'elle contient peuvent \u00eatre test\u00e9s \u00e0 l'aune des d\u00e9cisions qui ont \u00e9t\u00e9 prises.<\/span><\/p>

La Plateforme Altoo Wealth soutient directement cette couche d'activation. Gr\u00e2ce \u00e0 un reporting consolid\u00e9 entre les d\u00e9positaires et les classes d'actifs, \u00e0 un acc\u00e8s bas\u00e9 sur les r\u00f4les qui garantit que chaque membre de la famille et chaque conseiller voit ce qui est appropri\u00e9 \u00e0 son r\u00f4le, et \u00e0 une visibilit\u00e9 multipartite qui donne aux organes de gouvernance l'intelligence partag\u00e9e dont ils ont besoin, Altoo fournit l'infrastructure d'information dont les structures de gouvernance d\u00e9pendent.\u00a0<\/span><\/p>

Contactez-nous pour une d\u00e9monstration et voyez comment la Plateforme Altoo Wealth transforme votre cadre de gouvernance d'un document en un syst\u00e8me de prise de d\u00e9cision qui fonctionne aussi bien dans la pratique qu'il a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u sur le papier.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La plupart des family offices disposent de cadres de gouvernance. Le probl\u00e8me est que la plupart de ces cadres ne font pas grand-chose. L'adoption de la gouvernance n'est pas le probl\u00e8me. C'est l'activation de la gouvernance qui l'est.<\/p>","protected":false},"author":13,"featured_media":42386,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"cybocfi_hide_featured_image":"","two_page_speed":[],"footnotes":""},"categories":[184,86,89,87,38],"tags":[1172,1032],"class_list":["post-42385","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-all-insights","category-explore-by-entity","category-multi-family-office","category-single-family-office","category-wealth-management","tag-family-office-governance-problem","tag-template-3"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42385","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/13"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=42385"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42385\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42519,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42385\/revisions\/42519"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/42386"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=42385"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=42385"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=42385"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}