{"id":42359,"date":"2026-04-07T09:24:58","date_gmt":"2026-04-07T07:24:58","guid":{"rendered":"https:\/\/altoo.io\/?p=42359"},"modified":"2026-04-07T09:24:58","modified_gmt":"2026-04-07T07:24:58","slug":"les-family-offices-les-entreprises-de-votre-portefeuille-sont-en-train-de-redefinir-leurs-modeles-dexploitation-etes-vous","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/altoo.io\/fr\/family-offices-your-portfolio-companies-are-redesigning-their-operating-models-are-you\/","title":{"rendered":"Family Offices: Les Entreprises de Votre Portefeuille sont en train de Red\u00e9finir leurs Mod\u00e8les d'Exploitation. Et Vous ?"},"content":{"rendered":"
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La refonte du mod\u00e8le op\u00e9rationnel est pass\u00e9e d'un \u00e9v\u00e9nement exceptionnel \u00e0 une discipline de gestion r\u00e9currente. <\/span>L'enqu\u00eate de McKinsey de juin 2025 aupr\u00e8s de 757 cadres sup\u00e9rieurs d'entreprises mondiales<\/span><\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les deux tiers des entreprises avaient revu leur mod\u00e8le de fonctionnement au cours des deux ann\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dentes, et que la moiti\u00e9 d'entre elles pr\u00e9voyaient une nouvelle refonte dans les deux ann\u00e9es suivantes.<\/span> Une enqu\u00eate de McKinsey aupr\u00e8s de 2 000 cadres dans 16 secteurs d'activit\u00e9<\/span><\/a> a constat\u00e9 que 79% de ces refontes ont \u00e9t\u00e9 achev\u00e9es et mises en \u0153uvre. La<\/span> 29e enqu\u00eate mondiale annuelle de PwC aupr\u00e8s des chefs d'entreprise<\/span><\/a>, portant sur 4 454 chefs d'entreprise dans 95 pays, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que pr\u00e8s de quatre personnes sur dix affirment que leur entreprise ne sera pas viable dans dix ans si elle reste sur la voie actuelle. La r\u00e9invention du mod\u00e8le op\u00e9rationnel est la principale r\u00e9ponse structurelle.<\/span><\/p>

Ces cadres dirigent les types d'entreprises que les family offices analysent, souscrivent et d\u00e9tiennent. La question est de savoir si les family offices appliquent la m\u00eame rigueur \u00e0 leurs propres op\u00e9rations.<\/span><\/p>

La pression sur les co\u00fbts est tangible et ne cesse d'augmenter.<\/span> Le rapport de J.P. Morgan's 2026 Global Family Office<\/span><\/a> \u00e9tablit le co\u00fbt de fonctionnement annuel moyen d'un family office g\u00e9rant plus de 1T4T1 milliard \u00e0 1T4T6,6 millions - contre 1T4T6,1 millions dans son \u00e9dition de 2024. Les rapports<\/span> Campden Wealth et AlTi Tiedemann Global Family Office Operational Excellence Report 2025 (en anglais)<\/span><\/a> montrent que les co\u00fbts d'exploitation repr\u00e9sentent en moyenne 61 points de base de l'actif sous gestion pour les petits family offices, et 20 points de base pour les grands. L'effet d'\u00e9chelle est r\u00e9el, mais il n'est pas automatique. Les bureaux situ\u00e9s \u00e0 l'extr\u00e9mit\u00e9 inf\u00e9rieure de cette fourchette de co\u00fbts ne se sont pas simplement agrandis ; ils ont \u00e9labor\u00e9 des mod\u00e8les op\u00e9rationnels qui ne n\u00e9cessitent pas une augmentation proportionnelle des effectifs pour faire face \u00e0 une augmentation proportionnelle de la complexit\u00e9.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Le mod\u00e8le op\u00e9rationnel en tant que discipline de gestion<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ce que les donn\u00e9es de McKinsey et de PwC d\u00e9crivent n'est pas une r\u00e9ponse \u00e0 une crise. Il s'agit d'une pratique r\u00e9currente et d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e. Les entreprises qui ont fait l'objet de ces enqu\u00eates sont en train de red\u00e9finir leurs mod\u00e8les op\u00e9rationnels parce qu'elles ont appris que l'affectation des capacit\u00e9s organisationnelles \u00e0 diff\u00e9rents types de travail exige une maintenance active, et non une accumulation passive.<\/span><\/p>

La discipline repose sur une distinction sp\u00e9cifique entre le travail qui n\u00e9cessite un jugement humain et le travail qui n\u00e9cessite une ex\u00e9cution humaine. Le travail \u00e0 forte intensit\u00e9 de jugement (strat\u00e9gie, relations, d\u00e9cisions dans l'incertitude, surveillance de variables complexes) reste l'apanage des personnes. Le travail \u00e0 forte intensit\u00e9 d'ex\u00e9cution (traitement des donn\u00e9es, rapprochement, assemblage de rapports, enregistrement des transactions) est confi\u00e9 \u00e0 des syst\u00e8mes automatis\u00e9s dans la mesure du possible. Cette r\u00e9partition n'est pas permanente. Comme le montre l'\u00e9tude de McKinsey, elle est revue au fur et \u00e0 mesure que les capacit\u00e9s technologiques \u00e9voluent et que le volume et la complexit\u00e9 des t\u00e2ches op\u00e9rationnelles changent.\u00a0<\/span><\/p>

Dans les transformations du mod\u00e8le d'entreprise, la technologie amplifie \u00e0 la fois les bonnes et les mauvaises op\u00e9rations.<\/span> Les \u00e9tudes de McKinsey, Bain et Gartner montrent r\u00e9guli\u00e8rement que<\/span><\/a> que 70 \u00e0 88% des transformations d'entreprises n'atteignent pas leurs objectifs lorsque la technologie est d\u00e9ploy\u00e9e dans les processus existants sans que l'organisation du travail ne soit d'abord repens\u00e9e. Les organisations qui mettent d'abord en \u0153uvre la technologie et con\u00e7oivent leur mod\u00e8le de fonctionnement en fonction de celle-ci ont tendance \u00e0 reproduire les inefficacit\u00e9s existantes \u00e0 l'int\u00e9rieur d'un syst\u00e8me plus co\u00fbteux.<\/span> En ce qui concerne les soci\u00e9t\u00e9s de gestion d'investissements en particulier, <\/span>Deloitte Suisse<\/span><\/a> sugg\u00e8re que l'affinement du mod\u00e8le op\u00e9rationnel cible ne doit pas \u00eatre un exercice ponctuel, mais un processus continu qui permet aux entreprises de rester attentives aux \u00e9volutions du secteur.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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La r\u00e9alit\u00e9 du Family Office<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le family office m\u00e9dian g\u00e8re plus de $1 milliard d'actifs et emploie 11 personnes, selon l'\u00e9tude de<\/span> UBS Global Family Office Report 2024<\/span><\/a>. Ce chiffre couvre \u00e0 la fois les professionnels de l'investissement, les op\u00e9rations, la conformit\u00e9, le service \u00e0 la client\u00e8le et l'administration. Onze personnes charg\u00e9es de fonctions qu'une institution plus importante prendrait en charge gr\u00e2ce \u00e0 une technologie adapt\u00e9e et \u00e0 une conception document\u00e9e des processus \u00e0 chaque niveau.<\/span><\/p>

Le m\u00eame rapport de Campden Wealth a confirm\u00e9 que le bassin de candidats qualifi\u00e9s pour les postes critiques continue de se resserrer et que les family offices se sentent souvent contraints de faire des compromis sur les embauches ou de se d\u00e9mener lorsque des membres cl\u00e9s de l'\u00e9quipe partent de mani\u00e8re inattendue. Le rapport d\u00e9crit explicitement la dynamique qui en r\u00e9sulte comme une \u201capproche r\u00e9active\u201d. Elle perturbe les op\u00e9rations au lieu de renforcer la r\u00e9silience structurelle.\u00a0<\/span><\/p>

Ce sch\u00e9ma est conforme \u00e0 ce que la recherche de McKinsey documente dans les grandes entreprises. Les organisations qui r\u00e9agissent \u00e0 la pression des capacit\u00e9s en ajoutant des effectifs sans se demander au pr\u00e9alable si le travail lui-m\u00eame est correctement con\u00e7u se retrouvent avec des co\u00fbts fixes plus \u00e9lev\u00e9s et les m\u00eames contraintes structurelles. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Le principe de la refonte<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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L'effet de levier op\u00e9rationnel ne signifie pas qu'il faut r\u00e9duire le nombre de personnes. Il s'agit de s'assurer que les personnes employ\u00e9es par un family office sont affect\u00e9es \u00e0 des t\u00e2ches qui les requi\u00e8rent r\u00e9ellement.<\/span><\/p>

Le point de d\u00e9part est une question que la plupart des family offices n'ont pas formellement pos\u00e9e : si l'on cartographiait chaque heure pass\u00e9e par chaque professionnel au cours du mois \u00e9coul\u00e9, quelle proportion de ce temps a \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9e \u00e0 des t\u00e2ches exigeant le jugement pour lequel ils ont \u00e9t\u00e9 engag\u00e9s ? Le rapprochement des relev\u00e9s des d\u00e9positaires ne n\u00e9cessite pas de DSI. L'\u00e9laboration d'un rapport de performance ne n\u00e9cessite pas de gestionnaire de portefeuille. La recherche de donn\u00e9es manquantes sur les transactions ne requiert pas un analyste principal en investissement.\u00a0<\/span><\/p>

Le rapport annuel 2024 de State Street<\/span><\/a> documente l'approche institutionnelle dans la pratique : le cabinet a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 sa transition vers un mod\u00e8le op\u00e9rationnel bas\u00e9 sur une plateforme en 2024, en centralisant et en normalisant les fonctions cl\u00e9s pour am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9 et l'interop\u00e9rabilit\u00e9 dans l'ensemble de ses activit\u00e9s. Le r\u00e9sultat a \u00e9t\u00e9 une augmentation document\u00e9e de la satisfaction des clients dans de multiples dimensions du service - non pas en d\u00e9pit de la refonte op\u00e9rationnelle, mais gr\u00e2ce \u00e0 elle. L'effet de levier op\u00e9rationnel, poursuivi syst\u00e9matiquement, ne d\u00e9grade pas la qualit\u00e9 du service. Il prot\u00e8ge la capacit\u00e9 professionnelle qui la fournit.<\/span><\/p>

Les d\u00e9cisions technologiques d\u00e9coulent de la clart\u00e9 du mod\u00e8le op\u00e9rationnel, et non l'inverse. Un family office qui sait pr\u00e9cis\u00e9ment quelles t\u00e2ches op\u00e9rationnelles il souhaite retirer de la charge de travail de ses professionnels fera des choix technologiques fondamentalement diff\u00e9rents de ceux d'un family office qui cherche une plateforme qui s'occupe de tout en esp\u00e9rant que le gain de temps suivra. Comme le constate<\/span> McKinsey<\/span><\/a>, Il est extr\u00eamement co\u00fbteux et difficile de modifier un mod\u00e8le op\u00e9rationnel de gestion d'actifs apr\u00e8s avoir chang\u00e9 de plateforme technologique. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Des co\u00fbts d'exploitation au levier d'exploitation<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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De nombreux family offices ont accumul\u00e9 des processus, des outils et des effectifs de mani\u00e8re progressive. Ils ont r\u00e9pondu \u00e0 des probl\u00e8mes imm\u00e9diats de capacit\u00e9 sans prendre le recul n\u00e9cessaire pour se demander si le probl\u00e8me de capacit\u00e9 lui-m\u00eame est le bon probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre.<\/span><\/p>

Les entreprises cot\u00e9es en bourse qui font partie de la plupart des portefeuilles des family offices se sont pench\u00e9es sur cette question de mani\u00e8re syst\u00e9matique. Elles ont appris que traiter l'allocation des capacit\u00e9s organisationnelles comme une variable g\u00e9r\u00e9e - et non comme le r\u00e9sultat de d\u00e9cisions d'embauche - fait la diff\u00e9rence entre une mise \u00e0 l'\u00e9chelle efficace et une mise \u00e0 l'\u00e9chelle co\u00fbteuse. Un family office qui applique la m\u00eame logique - en se demandant non pas \u201cavons-nous assez de personnel ?\u201d mais \u201cnotre personnel travaille-t-il sur les bonnes choses ?\u201d - r\u00e9fl\u00e9chit d\u00e9j\u00e0 diff\u00e9remment \u00e0 ses propres co\u00fbts. - r\u00e9fl\u00e9chit d\u00e9j\u00e0 diff\u00e9remment \u00e0 sa propre structure de co\u00fbts.<\/span><\/p>

Les solutions technologiques de gestion du patrimoine telles que la plateforme Altoo Wealth Platform automatisent les t\u00e2ches op\u00e9rationnelles \u00e0 fort volume et \u00e0 faible degr\u00e9 de jugement afin de rendre r\u00e9alisable un mod\u00e8le op\u00e9rationnel repens\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>

Altoo automatise l'importation et la r\u00e9conciliation des donn\u00e9es pour plus de 3 500 connexions de d\u00e9positaires, g\u00e8re le nettoyage et la validation des donn\u00e9es comme un engagement de service permanent plut\u00f4t que comme une responsabilit\u00e9 de l'utilisateur, et g\u00e8re les connexions de comptes institutionnels pour le compte du family office. Le personnel professionnel n'a plus \u00e0 supporter le fardeau bureaucratique de la saisie des donn\u00e9es et des calculs manuels. La technologie prend en charge les t\u00e2ches \u00e0 forte intensit\u00e9 d'ex\u00e9cution et les professionnels sont prot\u00e9g\u00e9s pour les t\u00e2ches \u00e0 forte intensit\u00e9 de jugement pour lesquelles ils ont \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9s.\u00a0<\/span><\/p>

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Les grandes entreprises cot\u00e9es en bourse qui figurent dans la plupart des portefeuilles d'investissement des family offices sont en train de red\u00e9finir leurs mod\u00e8les d'exploitation en tant que discipline de gestion r\u00e9currente. Les family offices qui les d\u00e9tiennent, pour la plupart, ne le font pas. Cet \u00e9cart ne s'explique pas par la complexit\u00e9, l'ambition ou les ressources. Il s'explique par la disponibilit\u00e9 de la technologie qui rend les mod\u00e8les op\u00e9rationnels de niveau institutionnel r\u00e9alisables \u00e0 l'\u00e9chelle du family office.<\/p>","protected":false},"author":13,"featured_media":42360,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"cybocfi_hide_featured_image":"","two_page_speed":[],"footnotes":""},"categories":[184,86,89,87,38],"tags":[33,1032],"class_list":["post-42359","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-all-insights","category-explore-by-entity","category-multi-family-office","category-single-family-office","category-wealth-management","tag-family-offices","tag-template-3"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42359","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/13"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=42359"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42359\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42417,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42359\/revisions\/42417"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/42360"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=42359"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=42359"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/altoo.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=42359"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}