Diese Art von Infrastruktur ist für die Verwaltung von grenzüberschreitenden Immobilien, privatem Beteiligungskapital, digitalen Vermögenswerten und Erben mit unterschiedlichen Risikoauffassungen schlecht geeignet. Sie verlangsamt Entscheidungen und führt zu vermeidbaren Fehlern. Außerdem macht sie die Nachfolge nicht einfacher, sondern schwieriger.
Es gibt jedoch ein Modell dafür, wie Anpassung aussehen kann. Die Schweiz, die lange Zeit für ihre Diskretion und Stabilität bekannt war, wird nun zu einem Bezugspunkt für die Modernisierung.
Was Schweizer Ämter richtig machen
In der Schweiz sind heute rund 250 bis 300 Single-Family-Offices ansässig. Zusammen verwalten sie über 600 Milliarden CHF. Gemäss dem Global Family Office Report 2025 von UBS halten diese Büros etwa 13% ihrer Portfolios in bar, verglichen mit einem weltweiten Durchschnitt von 9%, was einen vorsichtigen, aber flexiblen Ansatz widerspiegelt. Inzwischen machen Zuweisungen zu alternativen Vermögenswerten wie Private Equity, Hedgefonds und Immobilien etwa 44% der Portfolios aus, was die wachsende strategische Breite unterstreicht. Der PwC-Bericht 2025 bestätigt, dass die Schweizer Büros ihr Engagement in Direkt- und Impact-Investitionen ausbauen und ihre Outbound-Transaktionen nach Nordamerika erweitern, die nun 27% ihrer gesamten Transaktionen ausmachen.
Ein CIO, der im UBS-Bericht 2025 zitiert wird, brachte es auf den Punkt: "Wir halten Liquidität für Momente wie diesen bereit. Dieser Kommentar, der in einem Klima von Handelskriegen und Inflation gemacht wurde, spiegelt die Ansicht wider, dass Strategie nicht Spekulation bedeuten muss.
Verwaltung: Aufräumen des Betriebsmodells
Trotz der zunehmenden Größe des Vermögens werden viele Family Offices nach wie vor nur locker geführt. Der 2024 European Family Office Report von Campden Wealth zeigt, dass nur 26% moderne Portfoliosysteme eingeführt haben. Fast die Hälfte hat noch keine formellen Nachfolgepläne.
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In Frankreich hat ein mittelgroßes Multi-Family-Office versucht, das zu ändern. Seine Finanzchefin, Karoline Dupont, sprach in diesem Frühjahr öffentlich auf dem Geneva Global Wealth Forum. "Beurteilen Sie mich, wenn ich transparent bin", sagte sie. Ihr Büro hat einen Beirat eingerichtet, dem sowohl Familienmitglieder als auch externe Fachleute angehören. Ziel ist es, die Investitionsentscheidungen zu strukturieren, ohne die Flexibilität zu beeinträchtigen. Dupont schreibt dem Wechsel zu, dass er interne Streitigkeiten reduziert und dem Büro hilft, sich mehr auf langfristige Ziele zu konzentrieren.
Technologie wird vom Add-on zum Kernsystem
Technologie ist nicht mehr nur eine Ebene der Berichterstattung. Für viele Büros ist sie das, was eine echte Strategie erst möglich macht. Einem kürzlich veröffentlichten Bericht des amerikanischen Softwareunternehmens FundCount zufolge verbringen manche Teams bis zu 40% ihrer Zeit mit dem Zusammenstellen und Überprüfen von Berichten. Das ist Zeit, die damit verbracht wird, einen Blick in die Vergangenheit zu werfen, anstatt sich auf die Zukunft vorzubereiten.
Ein Büro, das sich diesem Problem schon früh stellte, war ALBAPAZ, ein 2022 gegründetes Schweizer Multi-Family-Office. Von Anfang an hatte das Unternehmen mit mehreren Banken, alternativen Vermögenswerten und einem hohen Volumen an privaten Beteiligungen zu tun. Traditionelle Systeme konnten da nicht mithalten. Innerhalb weniger Monate wandte sich das Team an Altoo, eine digitale Vermögensplattform, die alle Bestände in einer Schnittstelle konsolidieren konnte.
Der CTO des Büros erinnert sich noch genau an diese Veränderung: "Berichte, die früher Tage dauerten, brauchen jetzt nur noch Minuten. Die Umstellung sparte nicht nur Zeit, sondern ermöglichte es dem Unternehmen, Bewertungen in Echtzeit zu sehen, Risiken zu überwachen und strategische Diskussionen zu führen, ohne auf die Bereinigung der Daten warten zu müssen.
Mit Altoo hatte das Team einen einzigen Anhaltspunkt. Immobilien, privates Beteiligungskapital und sogar NFTs wurden in einem einzigen System zusammengefasst. Die Plattform ermöglichte auch den mobilen Zugriff, was sich für Familienmitglieder auf Reisen oder im Ausland als entscheidend erwies. Für ALBAPAZ ging es nicht nur um Automatisierung, sondern auch um Klarheit.
Regionale Profile: Unterschiedliche Märkte, dieselbe Richtung
In den USA sind die Family Offices größer, stehen aber vor vielen der gleichen Herausforderungen. Barron's und BNY Mellon berichten, dass amerikanische Büros 54% in alternative Anlagen investieren, darunter 27% in Private Equity und 18% in Immobilien. Der Schwerpunkt liegt nach wie vor auf dem Inland: 86% der Bestände bleiben in den USA.
Die Nachfolgeplanung hat sich verbessert. UBS stellt fest, dass 53% der US-Büros nun über formelle Testamente oder Nachlasspläne verfügen, gegenüber 47% im Vorjahr. Dennoch müssen viele noch Investitionsausschüsse einrichten oder externe Manager hinzuziehen.
In Deutschland ist das Bild im Wandel begriffen. Mehrere Büros, die aus dem Wohlstand des Mittelstands hervorgegangen sind, bauen jetzt professionelle Beiräte auf. Firmen wie Serafin (München), THI Investments (Stuttgart) und Wirtgen Invest (Windhagen) haben Beiräte mit externem Fachwissen, um die Expansion in Sektoren wie KI und saubere Energie zu begleiten, so die Branchenprofile von FamCap und ListChampion.org.
Französische Family Offices engagieren sich unterdessen verstärkt in den Bereichen Gesundheitswesen und Klima-Innovation. Financière Agache, das Family Office der Familie Arnault, verwaltet inzwischen über 140 Milliarden Euro und hat strategische Weichenstellungen in Richtung Luxus, Technologie und Nachhaltigkeit vorgenommen.
Trends in der Vermögensallokation: Was die Daten zeigen
Die Daten von UBS deuten darauf hin, dass es in allen Regionen eine klare Tendenz zu privaten Märkten gibt. Unter den 2025 befragten Niederlassungen weltweit:
- 34% des Vermögens sind in öffentlichen Aktien angelegt
- 13% in festverzinslichen Wertpapieren
- 44% in Alternativen
- 5-13% in bar, je nach geografischer Lage
Die Schweizer Allokationen sind im Allgemeinen konservativer, folgen aber dennoch diesem globalen Muster. In den USA ziehen die höheren Renditen von Private Equity weiterhin Kapital an, obwohl es Anzeichen für einen Preisdruck gibt. Die Büros werden auch immer selektiver. Direktinvestitionen und Co-Investitionsvehikel werden nun gegenüber Blind Pools bevorzugt.
Einhaltung der Vorschriften: Die geräuscharmen Druckhalterungen
MiFID II, DAC6, FATCA, ESG-Mandate... Diese Vorschriften entwickeln sich schnell weiter. Niederlassungen, die mehrere Rechtsordnungen abdecken, benötigen Systeme, die Prüfpfade, Dokumentenaustausch und sichere Identitätskontrollen handhaben können. Plattformen wie Altoo bieten automatisierte Compliance-Tagging- und Berichtsarchive. Sie unterstützen auch den Zugriff mehrerer Benutzer, was für Büros mit einer über Kontinente oder Generationen verteilten Verwaltung von entscheidender Bedeutung ist.
In der Schweiz dienen diese Instrumente nicht nur dazu, die Schweizer Standards zu erfüllen, sondern auch dazu, sich auf die verstärkte Kontrolle im Ausland vorzubereiten. Büros mit Familienmitgliedern, die in den USA, Singapur oder den Vereinigten Arabischen Emiraten leben, sind nun mit sich überschneidenden Offenlegungen konfrontiert. Eine Tabellenkalkulation kann diese Art von Komplexität nicht bewältigen.
ALBAPAZ Revisited: Kulturwandel, nicht nur ein Systemwechsel
Vor Altoo, dem ALBAPAZ Das Team verbrachte zu viel Zeit mit der Erstellung von Leistungsberichten und der Überprüfung von Eigentumsverzeichnissen. Nach der Umstellung änderte sich ihr interner Rhythmus. Die Strategiesitzungen wurden kürzer und konzentrierter. Die Familienpartner hatten während der Investitionsgespräche Zugang zu Live-Dashboards. Risiko- und ESG-Bewertungen wurden Teil der täglichen Gespräche und nicht mehr nur vierteljährliche Nebengedanken.
Wie die Evolution tatsächlich aussieht
Beim Übergang zum Family Office 2.0 geht es nicht darum, einen CIO einzustellen oder eine App herunterzuladen. Es geht um einen tieferen Wandel: hin zu einer formalen Governance, besseren digitalen Tools, klareren Berichtslinien und globaler Rechenschaftspflicht.
In den erfolgreichsten Büros werden die Entscheidungen durch Strukturen gestützt, die jedoch von Familienwerten geprägt sind. Technische Plattformen ersetzen Fragilität durch Kontinuität. Beiräte bringen den Blick von außen ein. Die Liquidität wird mit Absicht gehalten, nicht zufällig.
Es gibt keine einheitliche Formel. Aber die Merkmale sind klar. Büros, die führend sind, stellen im Stillen ihre Arbeitsweise um. Diejenigen, die das nicht tun, fallen bereits zurück.
