Die Ausbildung der nächsten Generation wird oft neben der Verwaltung und nicht innerhalb der Verwaltung organisiert. So kann es beispielsweise externe Programme, Kurse zur Vermittlung von Finanzwissen oder Hospitationen geben. Es wird davon ausgegangen, dass die Exposition zu Bereitschaft führt. Das ist selten der Fall, und die Menschen, für die die Ausbildung gedacht ist, sagen dies deutlich.
Der Campden Wealth und AlTi Tiedemann Family Office Operational Excellence Report 2025 ermittelte die Zufriedenheit in 16 Bereichen des Family Office. Die Ausbildung der nächsten Generation bildete das Schlusslicht. Bei den Familienmitgliedern (den direkten Empfängern dieser Programme) lag die Zufriedenheit bei 15%. Bei den familienfremden Mitarbeitern, die dieselbe Funktion von außen beobachten, lag sie bei 29%. Beide Zahlen stellen die niedrigsten Werte in dieser Kategorie dar. Man beachte, dass die Personen, die diese Programme durchführen, sie doppelt so hoch bewerten wie die Personen, für die sie durchgeführt werden.
Die Daten zur Teilnahme verdeutlichen das Bild. Sechzig Prozent der Befragten gaben an, dass sie die heranwachsende Generation zu Vorstandssitzungen einladen, wobei 55% der jüngeren Familienmitglieder an Mehrgenerationen-Treffen teilnehmen. Die Einbindung ist also hoch. Allerdings haben weniger künftige Vermögensinhaber eine strukturierte Möglichkeit, sich zu vergewissern, dass ihr Standpunkt berücksichtigt wird, und nur einer von vier hat ein formelles Stimmrecht bei der Entscheidungsfindung. Die Erben sind bei der Verwaltung des Vermögens, das sie eines Tages verwalten werden, anwesend, können aber kaum Einfluss auf das Geschehen nehmen.
Die Lücke in der Governance-Ausbildung
Das strukturelle Problem besteht nicht darin, dass es den Familien an Engagement für die Bildung der nächsten Generation mangelt. Es ist vielmehr so, dass sie die Infrastruktur dafür nicht aufgebaut haben. Laut dem Campden/AlTi 2025-Bericht haben mehr als zwei Drittel der Family Offices keinerlei formelle Pläne für die Einbindung und Ausbildung der nächsten Generation. Von den neun untersuchten Einbindungsmechanismen - von der Teilnahme an Vorstandssitzungen über Praktika bis hin zu Juniorvorständen - nutzt das durchschnittliche Family Office sechs. Der häufigste Mechanismus ist derjenige, der das geringste organisatorische Engagement erfordert: eine Einladung zu einer Sitzung.
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Junior Boards, die Struktur, die die Erfahrung der Beteiligung an der Unternehmensführung am direktesten widerspiegelt, gibt es nur in 10% der Family Offices. Der Kontrast zwischen hohen Anwesenheitsquoten und nahezu fehlender Entscheidungsinfrastruktur ist kein Zufall. Er spiegelt ein Bildungsmodell wider, das eher auf Beobachtung als auf Engagement ausgerichtet ist.
Die Folgen sind in den Bereitschaftsdaten sichtbar. Die 2025 UBS und Agreus Family Enterprise Governance Report ergab, dass nur 23% der UHNW-Familien die nächste Generation als vollständig oder sehr gut vorbereitet auf die Verwaltung des Familienvermögens einschätzen. Die Mehrheit fällt in die Kategorie “einigermaßen vorbereitet”, eine Kategorie, die in der Praxis als Anerkennung der Existenz des Problems ohne Engagement für dessen Lösung funktioniert.
Die Lücke im Lehrplan
Es ist aufschlussreich, welche Prioritäten Familien bei der Bildung setzen. Im Campden/AlTi-Bericht wurden Family Offices gebeten, ihre wichtigsten Bildungsprioritäten zu nennen. Die drei wichtigsten, Zweck des Familienvermögens (62%), finanzielle Grundlagen (58%) und Führung (45%), sind alle legitim und abstrakt. Sie lehren die Erben, wie sie über Reichtum denken können, ohne dieses Denken mit dem konkreten Reichtum zu verbinden, den sie erben werden.
Am Ende der sieben Themen umfassenden Lehrplan-Rangliste standen die Themen Vermächtnis und Übergangsplanung: die Rollen und Verantwortlichkeiten von Treuhändern und Begünstigten sowie die Mechanismen der Verwaltung selbst.
Ebenfalls untergewichtet (mit 28%, dem sechsten von sieben Punkten) waren Geld und Beziehungen: Umgang mit finanzieller Ungleichheit zwischen den Familienzweigen, Konfliktmanagement, Aufbau eines gesunden Verhältnisses zum Reichtum, da das Erwachsenenleben und die Ehe neue Dynamiken einführen. Im Campden/AlTi-Bericht wurden Geld und Beziehungen niedriger bewertet als erwartet, da diese Fähigkeiten unmittelbar relevant werden, wenn die nächste Generation ihren eigenen Haushalt und ihr eigenes soziales Umfeld gründet.
Das tiefere Problem ist jedoch nicht die Gestaltung des Lehrplans. Kein Lehrplan kann den Erben etwas über ihre Das Portfolio - seine Struktur, die Entscheidungen, die in seine aktuelle Form eingebettet sind, die Leistungsbilanz, die die Anlagephilosophie der Familie über Jahrzehnte hinweg bestätigt oder in Frage stellt. Ein allgemeines Finanzwissen, auch wenn es noch so gut konzipiert ist, ist allgemein. Kontextbezogenes Wissen erfordert den Zugang zum tatsächlichen Kontext. Erben, die das Portfolio nie im Detail gesehen haben, die nicht wissen, warum bestimmte Depotbanken ausgewählt wurden oder wie die Familie eine schwierige Zeit im Bereich Private Equity überstanden hat, erben Vermögenswerte, ohne das mit ihnen verbundene institutionelle Gedächtnis zu übernehmen.
Bildung als Governance-Funktion
Den Generationsdaten zufolge sind die Familien, die die Erben am besten vorbereiten, nicht die mit den besten externen Programmen. Es sind diejenigen, die Bildung zu einer ständigen Aufgabe innerhalb der Regierung gemacht haben.
Laut dem Campden/AlTi-Bericht verfügen Familien in der fünften Generation über doppelt so viele Beteiligungsmechanismen wie noch in der ersten Generation. Die Verbesserung spiegelt die jahrzehntelange Entwicklung wider: Bildung, die in die Führungsstruktur eingebaut wird, wird allmählich ausgefeilter, gezielter und effektiver.
Für Familien, die sich in einer früheren Phase befinden, stellt sich die Frage, ob sie diese Jahrzehnte anhäufen müssen, bevor sie die Lücke schließen können. Die Antwort kann nein lauten, wenn die Verpflichtung bewusst eingegangen wird und nicht dem Generationswechsel überlassen wird.
Laut dem Campden/AlTi-Bericht ist die Familienbetreuung und -erziehung die am häufigsten hinzugefügte Dienstleistung unter den Family Offices, die ihr Angebot in den letzten zwei Jahren erweitert haben. Investment-, Verwaltungs- und Concierge-Funktionen wurden weniger häufig hinzugefügt. Family Offices scheinen allmählich zu erkennen, dass Bildung in die Governance-Funktion gehört und nicht daneben.
Der UBS/Agreus-Bericht liefert einen nützlichen Hinweis darauf, was die Formalisierung bewirkt. Nur 21% der befragten Family Offices verfügen über eine Beschäftigungspolitik, die die Beteiligung der Familie regelt. Von denjenigen, die sie haben, berichteten 67% über eine stärkere Kommunikation und gemeinsame Entscheidungsfindung.
Kurz zusammenfasst
Die Familien, die Bildung zu einer Führungsaufgabe gemacht haben, behandeln sie entsprechend. Es gibt einen festgelegten Lehrplan, eine Abstufung des Zugangs und der Verantwortung sowie eine jährliche Überprüfung neben anderen Governance-Praktiken. Die nächste Generation wird nicht nur zum Zuschauen eingeladen, sondern erhält einen strukturierten Einblick in die Entscheidungen, die das Family Office trifft, mit angemessener Anleitung und wachsender Verantwortung im Laufe der Zeit.
Durch die Behandlung von Bildung als Governance-Funktion wird auch neu definiert, wie Erfolg aussieht. Der Maßstab ist nicht, ob die Erben die richtigen Programme besucht haben. Vielmehr geht es darum, ob sie in der Lage sind, sich sinnvoll mit dem Vermögen auseinanderzusetzen, fundierte Fragen zu stellen, die Portfolio-Performance zu interpretieren, die Gründe für Allokationsentscheidungen zu verstehen und zu gegebener Zeit einen echten Beitrag zur Governance zu leisten.
Das Wesentliche an diesem Programm ist der Zugang. Nicht der Zugang zu Klassenzimmern, sondern der Zugang zum Portfolio selbst - seine Geschichte, seine Logik, sein aktueller Zustand. Plattformen zur Vermögenskonsolidierung, die einen rollenbasierten Einblick in konsolidierte Bestände, die Transaktionshistorie und Performance-Analysen bieten, geben Family Offices die Infrastruktur, um Bildung spezifisch statt allgemein zu gestalten.
Die Altoo Wealth Platform wurde entwickelt, um diese Art von Zugang zu ermöglichen, der auf die Bedürfnisse der einzelnen Familienmitglieder abgestimmt werden kann. Die strukturierte Einsicht in das tatsächliche Vermögen ist ein Bildungsinstrument, das kein externes Programm nachbilden kann.
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